长文解读华为成功密码，华为的上百亿学费

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从2.1万到7212亿

1987年，任正非与几个员工拿着最后的2.1万元，在深圳一个简陋的居民楼里，创立了华为技术有限公司，成为香港康力公司的HAX模拟交换机的代理商。

1991年9月，华为租下了深圳宝安县蚝业村工业大厦三楼，开始研制程控交换机。

1992年，华为的交换机批量进入市场，当年产值即达到1.2亿元，利润过千万元。

1995年，华为销售额达15亿元，其中绝大部分来自中国农村市场。

经过第一个十年发展，华为当年的50人的团队也已经膨胀到6000人，1997年临近圣诞，任正非在走访了休斯公司、IBM、贝尔实验室和惠普后，他决定花20亿元的学费，用5年的时间，请IBM这个大师帮助华为转型。历时五年，IPD（集成产品开发）终于融入华为人的灵魂和血液之中，并彻底改变了华为人的做事方法。

2004-2007年，任正非再度斥资20亿元师从IBM，先后进行了EMT（Executive Management Team，企业最高决策与权力机构）、财务监管等第二期管理变革，历时10年虚心学习和潜心苦练，华为终于修成正果。

目前华为有18.8万员工，业务遍及170多个国家和地区，服务30多亿人口。是全球领先的ICT（信息与通信）基础设施和智能终端提供商。

2019年3月29日华为公司发布2018年报，数据显示：

（一）全球销售收入 ¥7,212亿元，同比增长19.5%。这个数字是什么概念？华为一家营收超过BAT三家同年收入总和561亿元之多。

（二）全年净利润¥593亿元，同比增长25.1%。与贵州茅台（611亿元）、国电电力（598亿元）、海航控股（599亿元）、五矿发展（590亿元）这些上市公司2017年全年营业收入大致相当。

（三）全年研发费用支出¥1,015亿（超过BAT之和），投入占比销售收入14.1%，位列全球工业研发投资排名第5位；近十年研发费用总计超过¥4,800亿元，研发人员费用支出人力资源占比45%；

（四）全年年提交5,405份专利申请，全球所有企业中排名第1，其中5G专利申请数量全球领先。

华为是中国40年企业史上最成功的民营企业之一，它的发展过往，是一次不断自我蝶变的旅程，是与市场充分博弈的缩影。在互联网群雄并起的时代里，多少过往的风云企业与人物被雨打风吹去，而华为与任正非历久弥新，始终是国内市场的一组标杆。

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华为的上百亿学费

华为的成功绝非偶然，华为成功的管理模式也不是一蹴而就。回顾华为30余年的成长历程中，我们不难发现有一个角色在华为的成长中不可或缺——外部的“管理咨询”智囊团。

在绝大多数企业家还视学者顾问咨询专家为骗子、花瓶、理论大于实际的时候，任正非就已经大胆启用一批国内优秀的学者外脑帮华为实实在在提升竞争力了。如今相当一批企业家还在认为外脑们不接地气、自己都没干过企业怎么可能帮你做好企业的时候，任正非已经累计花了300多亿请国内外各类优秀外脑们帮助华为把同行们远远地抛在了身后。

从1996年开始，华为历年来累计支付给各类咨询公司的咨询费高达几十亿美金，帮助华为构建了研发、供应链、财经、人力资源、市场等方面的制度、流程体系。

1998年，成立仅十年的华为引入IBM参与华为IPD和ISC项目的建立，5年期间共计花费4亿美元升级了管理流程。其手笔之大，决心之强烈，当时业内少见。除了IBM，华为还曾聘请过埃森哲、波士顿、普华永道、美世和合益、日立咨询、日本丰田董事等咨询公司或专家。

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华为的做过的管理咨询

华为与IBM（流程管理变革及企业信息化建设）

专栏：IBM的“浴火重生”

IBM作为一个以在街头卖打孔机起家的小作坊，经过80多年的艰苦奋斗，成为年度营收达900亿美元的行业巨无霸。由于长期处于“胜利”状态，机构臃肿、官僚主义盛行，以至于当个人电脑和网络技术兴起的时候，反应迟钝的IBM没能及时抓住转型机遇，使其赖以生存的大型机市场遭到毁灭性打击。1992年，IBM遭遇了有史以来最严峻的财政困难：销售收入停止增长，利润急剧下降，亏损高达160亿美元并濒临破产边缘，被美国媒体痛心地描述为“一只脚已经迈进了坟墓”。

1993年年初，首位非IBM内部晋升的CEO郭士纳临危受命。他认真研究分析了IBM失败的原因之后，以强硬的手段废除了臃肿、庞大的“对人不对事”的官僚体制，建立了以绩效和流程标准为主导的决策机制；废除IBM已经僵化、落伍的企业文化，建立了“以客户为导向”的企业文化。同时，针对IBM技术强大但反应迟钝的顽疾，郭士纳大胆采用IPD（集成产品开发）的研发管理模式，从流程重整和产品重整两个方面来缩短产品上市时间并提高产品利润，并最终使IBM完成了由技术驱动向市场驱动的商业模式的转型。

历时5年励精图治的变革，在付出了80多亿美元行政费用并裁减了15万名员工的沉痛代价之后，IBM终于起死回生：1997年其股票市值增长了4倍，销售额达750亿美元，市值相当于前西德股市的总和，郭士纳重新创造了IBM辉煌的业绩并书写了现代企业神话

IBM向华为提供西方管理技能培训，并在华为的产品中融入了自己的技术，帮助其从一家本土企业成长为跨国公司。自1990年代末以来，IBM的咨询师便一直与华为合作，目前仍在一些关键项目上为其提供帮助。2000年，这两家公司宣布合作开发网络设备。2011年，IBM建议华为向智能手机和平板电脑领域扩张，该业务已于2011年为华为贡献了五分之一的营收。

1997年西方圣诞节前一周，任正非近距离地考察了休斯、朗讯和惠普3家世界级企业之后，将考察重点放在IBM这家最具美国特色的企业身上。整整一天时间，从产品预研到项目管理、从生产流程到项目寿命终结的投资评审，IBM高层都做了极为详尽的介绍。为了强化任正非对IPD的认识，IBM副总裁送给他一本哈佛大学出版的关于研发管理的著作，后来他发现朗讯、惠普等美国著名企业也都实施这样的研发模式。

尤其让任正非由衷敬佩的是，郭士纳作为IBM的灵魂人物，不仅具有罕见的坚强意志和变革的勇气，而且为人处世极端低调。在他担任IBM首席运营官的9年时间里，极少接受媒体的采访，也很少在公开场合抛头露面。正是这种务实精神，他才得以集中全部精力在IBM建立了世界一流的业务流程、高度透明的发展战略以及高绩效的企业文化，最终将IBM从死亡之谷带到了一个辉煌的巅峰。

这一切，让任正非怦然心动：华为要像IBM一样强大，不仅自己要以郭士纳为榜样，而且华为必须虔诚地拜IBM为师，不惜一切代价将其管理精髓移植到华为身上。这是华为成为“世界一流”企业的必经之路，也唯有如此，华为才能逐步走向规范化、职业化和国际化。

任正非多次说过要重视流程：企业的人是会流动、会变的，但流程和规范会留在华为，必须有一套机制，无论谁在管理公司，这种机制不因人而变。但是流程本身是死的，而使用它的人是活的，需要人对流程的理解。而对流程了解比较多的是管理者，只有他们而不是基层人员，才清楚为什么这样设定流程。

华为IPD（集成产品开发）项目IBM顾问费报4800万美金，相当于近20亿人民币。华为负责财务的总裁说：“4800万美金相当于我们华为一年的利润了，我们砍砍价吧”。任正非反问道：“你负责砍价，你能否负责承担项目风险吗?”于是IBM一口价,任正非只问一句话：“你们有信心把项目做好吗?”IBM代表沉思片刻肯定的说能。任总毫不犹豫当场拍板。

当IPD项目实施到最关键的时刻，IBM 300位资深顾问入驻华为，这些顾问个个都是在IBM作过研发项目的资深经理。IBM资深项目经理手把手，一对一的教华为年轻的项目经理实施IPD流程。此时，正值华为研发高层集体出走事件。危机来临时，IPD项目因为顾问的大力投入，不但没有中断，反而以体系的力量扛起了华为快速发展的重任。

历时五年，在经历和忍受了全球IT行业寒冬的摧残和“削足适履”的极度痛苦中，当其他通信行业纷纷转型投资和房地产业务时，华为却在凛冽的寒风中咬牙坚持了下来：

2003年12月，IBM顾问完成了为期五年的第一期管理变革准备撤出华为的前一天，再度给研发部门上了最后一堂课。当IBM顾问重新演示了1998年9月在第一堂课上展示的PPT文档时，在座的绝大多数研发人员惊奇地发现，当时顾问们对华为管理弊端的十大“美式”诊断，现在至少有9个问题已经得到解决并达成共识，IPD终于融入华为人的灵魂和血液之中，并彻底改变了华为人的做事方法。

1998年12月IBM顾问在对华为供应链进行变革之前，曾对华为的运行现状做过一次详细的摸底调查，那时候华为的订单及时交货率为30％，而世界级企业平均为90％；华为的库存周转率为3.6次/年，而世界级企业平均为9.4次/年；华为的订单履行周期为20—25天，而世界级企业平均为10天左右。2003年12月，IBM顾问再次给华为做出的考核数据显示：订单及时交货率已达到65％，库存周转率则上升到5.7次/年，而订单的履行周期也缩短到17天。

成绩无疑是显著的，但对于任正非来说，这仅仅是向世界级企业完了初级的学习阶段。2004年至2007年，任正非再度斥资20亿元师从IBM，先后进行了EMT（Executive ManagementTeam，企业最高决策与权力机构）、财务监管等第二期管理变革，经过IBM董事会精心甄拔，由90多位富有多年跨国公司“领导力、决策、市场、流程管理、财务监管”经验的高级顾问团再度进驻华为，在他们悉心指导和真诚帮助下，历时10年虚心学习和潜心苦练，华为终于修成正果。

IPD实施十年之际的2008年，我们看到，华为二十年增长二十倍，研发周期缩短近一半，研发成本降低三成，华为真正的做到了把竞争力建立在对流程的依赖上，而不是对人才的依赖上。而这，正是IBM顾问传授的理念，也是华为真正的DNA。

华为与埃森哲（加强客户关系）     

2007年开始，华为聘用埃森哲启动了CRM(客户关系管理)，加强从“机会到订单，到现金”的流程管理。2008年，华为与埃森哲对CRM体系进行重新梳理，打通从“机会到合同，再到现金”的全新流程，提升了公司的运作效率。2014年10月，华为和埃森哲已正式签署战略联盟协议，共同面向电信运营商和企业信息与通信技术（ICT）两大市场的客户需求开发并推广创新解决方案。

华为轮值CEO徐直军对此表示：“在现实世界与数字世界加速融合的时代，任何单独一家企业都很难满足客户的所有需求。企业需要开放合作，整合优势资源和能力，共同助力客户成功。与埃森哲的合作，将进一步加强华为在企业ICT市场的能力，使我们在丰富的产品组合基础上，为企业和运营商客户提供更多创新的软件和服务解决方案，帮助其提升效率和增加收入。”

华为与HayGroup（人力资源管理变革）    

1997年,任正非开始谋划人力资源开发与管理系统的规范化变革。在世界顶尖咨询公司美国合益集团(HayGroup)的帮助下,华为逐步建立并完善了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系,以及各职位系列的能力素质模型。在此基础上,华为逐渐形成了自己成熟的干部选拔、培养、任用、考核与奖惩机制。

早期，Hay Group帮华为设计了三张表格，用来客观评价正常情况下每个岗位的能力要求、风险和责任度，每一个岗位对应相应的级别，从而建立起了25级的薪酬架构体系。这样就实现了公司内部价值分配的相对公平。

其核心包括以下三个方面。

在职务晋升上,任正非提出“要让最有责任心的人担任最重要的职务”。这里所说的“责任心”,不是传统意义上的对领导个人负责,而是对事物、对工作结果的负责,并以绩效目标的改进作为晋升的主要依据。

在薪资问题上,任正非提出我们“决不羞羞答答”,而是“坚定不移地向优秀员工倾斜”。具体做法是:以能力、贡献和岗位的重要性来确定员工的报酬,使那些认真负责、业绩出众的员工能得到丰厚的回报。

在股权分配上,员工的持股份额根据“才能、责任、贡献、工作态度、风险承诺”等情况综合确定,从而形成了优秀员工集体控股、骨干员工大量持股、低级员工适当参股的股权分配格局。

三者综合起来就形成了这样的效果:你想晋升吗？你想加薪吗？你想增加持股比例进而实现股权致富的梦想吗？那就认真学习、努力工作、以身作则、提高绩效吧!

更为关键的是,在规范的HR机制之下,华为的人力资源部每天可以对数万名员工进行精确的绩效考核,这使得人力资源配置、职务晋升、加薪、配股等关键问题逐步摆脱了人为因素的影响,从而使敏感问题不再敏感,各类能人志士所渴望的“公平竞争”也因此而水到渠成。

财务管理变革——PwC     

华为通过与PwC、IBM的合作，不断推进核算体系、预算体系、监控体系和审计体系流程的变革，在以业务为主导，会计为监督的原则指导下，参与构建完成了业务流程端到端的打通，构建高效、全球一体化的财经服务、管理、监控平台，更有效的支持公司业务的发展。通过落实财务制度流程、组织机构、人力资源和IT平台的“四统一”，以支撑不同国家、不同法律业务发展的需要；通过审计、内控、投资监管体系的建设，降低和防范公司的经营风险；通过“计划-预算-核算-分析-监控-责任考核”闭环的弹性预算体系，以有效、快速、准确、安全的服务业务流程，利用高层绩效考核的宏观牵引，促进公司经营目标的实现。

到目前为止，华为公司在国内账务已经实行了共享，并且实现了统一的全球会计科目的编码，海外机构已经建立财务服务和监控机构，实现了网上财务管理。建立了弹性计划预算体系和全流程成本管理的理念，建立了独立的审计体系，并构建了外部审计、内部控制、业务稽核的三级监控，来降低公司的财务风险和金融风险。

质量控制和生产管理——德国FhG     

华为与德国国家应用研究院（FhG）合作，对华为整个生产工艺体系进行了设计，包括立体仓库、自动仓库和整个生产线的布局，从而减少了物料移动，缩短了生产周期，提高了生产效率和生产质量。同时，还建立了严格的质量管理和控制体系。华为的很多合作伙伴对华为生产线进行认证的时候，都认为华为的整个生产线是亚太地区最好的之一。华为还建立了一个自动物流系统，使原来需要几百个人来做的库存管理，现在降到仅几十个人，并且确保了先入先出。

华为与人大6位教授（企业文化）     

任正非说，创业初期，谁干得好谁干得坏，他脑子里清清楚楚。人多了以后，没办法对所有人评价了，没有判断的标准，老板也不敢把权力下放。那时华为内部有种说法，老板就像天上的鸟，越飞越高，老板说的话让人越来越听不懂，下面人天天琢磨。一个组织如果没有共同的语言、目标、是非标准，大量新人进来就会稀释公司文化。

1996年人大以彭剑锋为首的几位教授（彭剑锋、黄卫伟、包政、吴春波、杨杜、孙建敏）起草了《华为基本法》，目的就是统一思想，达成共识。

通过这一个过程使得高层管理团队达成了共识，形成了统一的意志。现在华为高层的经营管理团队（EMT）成员都是当年《华为基本法》形成过程的主要参与者。

力出一孔，利出一孔：任正非在2013年新年献词中写道：“我们这些平凡的15万人25年聚焦在一个目标上持续奋斗，从没有动摇过。就如同在高压下从一个小孔中喷出来的水可以切割钢板，从而取得了今天这么大的成就。”这就是“力出一孔”的威力！我们的聚焦战略就是要提高在某一方面的世界竞争力。他证明，不需要什么背景，也可以进入世界强手之林。

而关于“利出一孔”，可以说是华为干部政策的底线。任正非的原话是这样的：我们坚持利出一孔的原则，EMT宣言，就是表明 我们从最高层到所有的骨干层的全部收入，只能来源于华为的工资、奖励、分红及其他，不允许有其他额外的收入。从组织上、制度上，堵住了从最高层到执行层的个人谋私利，通过关联交易的孔，掏空集体利益的行为。

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物有所值

人生病了，要去看医生；企业出现管理体系的问题，要请管理咨询公司，这是同一个道理。

国内企业几十年的发展进步，离不开两股力量的强势引导，一是管理咨询的导入为企业带来的强大的变革牵引，二是信息化建设带来海量信息处理能力的提升以及标准化实施的保障。

放眼海内外，所有大牌公司都是这样一路走来，一是依靠自身能力建设，包括技术的提升、市场的把握、趋势的判断、人力的改善等等；二是依靠外部智力的帮助，通过咨询机构提供的战略规划、顶层设计、模式改善、资源整合等，达到公司发展少走弯路、快速致用，以全世界最优秀的智力成果为我所用的效果。

早期的通用公司引入管理大师德鲁克作为第一代咨询顾问，德鲁克依据通用公司的实践著书立说，在管理学史上第一次将管理建立成一门学科，同时也成就了通用公司的发展经典，以及斯隆本人在公司治理领域教父般的地位。国内的新东方，俞敏洪在公司发展迷惘阶段，果断引入以王明夫为首的咨询团队，为公司指明战略升级、业务重构、资本规划、赴美上市等路径，使俞敏洪一举带领新东方突破公司发展瓶颈。这样的例子不胜枚举，像瓜子二手车、加多宝、红花郎酒、方太厨具、东阿阿胶、诺贝尔瓷砖等等，都是在关键阶段通过外部智力因素的引入，准确把握了公司发展时点，实现快速提升或业绩腾飞。

华为成功的管理模式，是建立在众多管理咨询公司的基础之上。时至今日，华为先后与17家管理咨询公司合作。从1996年开始，华为历年来累计支付给各类咨询公司的咨询费高达几十亿美金，光升级管理流程这一项，华为5年期间就花了4亿美元，由此可见“管理咨询”智囊团对华为的重要性。

正如任正非接受采访时说到的：正是因为这些公司，帮助华为构建了从研发到供应链再到财经、人力资源、市场等方面的制度以及完善的流程体系，才使得华为生产过程从粗放式到精细化、科学化、正常化，才使得华为越办越好！这些钱花的值！

为什么大牌企业都请外部管理咨询公司？究其原因可概括为以下四条：

1、企业改革需要强大的推动力，单靠企业内部力量难以达成，就像企业内部人员都被放入一个气球里面来推动上坡是很困难的，如果有一组外力来在外面推就会很快。

2、“外来的和尚好念经”，咨询公司的中立更有说服力。

3、咨询公司更专业、更科学，改革的效率也更高，企业可以少走弯路。

4、企业内部人员忙于日常事务，有借口不去做完善体系的事，就算去做了，也因存在个人爱好的趋避，或利益的纠葛，而导致改革的成效打折，甚至失败。更何况部门与部门之间的协调和配合所带来的阻力是很难实现改革的。