数字化时代，如何助力公司变革和转型？

近日，以“数字化时代业务场景下的赋能与学习之道”为主题，由支付宝大学承办的中国企业大学百人会(CL0100)共创沙龙在杭州蚂蚁Z空间举行。大会探讨了如何洞察业务场景需求并基于业务场景搭建学习体系？有哪些学习支撑业务的具体方法？如何产出业务导向的个性化知识体系等一系列问题。

新冠疫情后，企业经营压力越来越大，竞争更加激烈，担负企业赋能使命的人力资源/TD/OD/LD/企业大学部门，如何能够从真实的业务场景和问题源头出发，跳出传统思维和专业的“深井”，从价值创造角度，助力公司的数字化变革和转型？

如何从传统的培训部门走向前台，化被动为主动，直接服务于企业数字化转型与业务绩效达成，成为企业大学与企业学习部门的一个时代命题。

从业务场景出发，直接赋能业务，以助力业务模式与产品的创新突破为价值，以业务绩效的实际提升为结果。那么，如何洞察业务场景需求并基于业务场景搭建学习体系？有哪些学习支撑业务的具体方法？如何产出业务导向的个性化知识体系？如何与业务部门协同共同推动业务学习项目落地？如何让学习有机融入日常业务工作中？

近日，以“数字化时代业务场景下的赋能与学习之道”为主题，由支付宝大学承办的中国企业大学百人会(CL0100)共创沙龙在杭州蚂蚁Z空间举行，20余位企业学习顶级专家以支付宝大学的实践为案例，在领导梯队学院院长冯晓晋和华东理工教授高松的主持和引导下，就上述问题进行了热烈的讨论，产出了丰硕的智慧共创成果。

 

支付宝大学：

生态赋能这盘棋怎么下？

为什么会形成企业学习创造商业价值的潮流？从根本上说，这是商业环境的深刻改变以及由此引发的企业和组织变革所致。在过去，商业环境相对稳定，企业战略长期可控，企业组织稳定，岗位与能力模型明晰。

在此基础上，很容易明确发展对象、创建课程体系与师资，构建起基于人才发展的企业学习发展规划和学习地图。然而，在VUCA（易变的、不确定、复杂的、模糊的）商业环境下，企业大学负责人所熟悉的学习发展规划和学习地图就变得不合时宜了。

我们以支付宝大学为例，观察他们是如何帮助支付宝平台上的4000万商家的。

支付宝大学运营负责人安秋明介绍，“支付宝大学帮助商家计划”主要分为两个层面：第一，传统意义上的学习探索，通过商家的成功案例，总结方法论传递给新的商家，帮助商家从成功走向成功；第二，与商家共同探索那些现阶段“看不见”的未知领域，发现“可能性”背后的新商业机会。与此同时，针对不同层级的商家设置不同培训模式。例如针对小微商家，重点以传递数字化商家案例为主，唤醒商家心智。

支付宝大学还会设置线上实操课，如“如何运营小程序”等，通过企业组织化培训平台——云课堂、“支付宝大学”小程序等方式给商家更多零门槛学习的机会。而针对头部商家，支付宝大学会设置私董会、专题特训营等。从业务场景、业务问题出发，帮助数字化经营能力。

在安秋明看来，支付宝大学的理念有三大关键词：结网、造场、共振。“今天我们所做的所有培训项目都是联合项目。生态赋能既不是领先于业务，也不能滞后于业务，应该和业务成为一体两面，就像DNA双螺旋结构——在任何一个节点，都具备配套的业务能力，是一个如影随形的过程。”

而在产品开发上，与传统企业大学自上而下搭建课程体系不通，支付宝大学采取的是电商“选款测款”逻辑，基于业务需求，大量储备研发话题，然后投放到不同场景测试，好的产品迭代，不好的产品下架，开发速度足够快，更有利于出“爆款”。

从TD（人才发展）到BD（业务发展）

支付宝大学“学习创造商业价值”的实践得到了百人会与会专家的呼应与认可。那么，对于企业大学而言，为什么要从基于能力发展的学习体系（TD）变换“赛道”至基于业务发展的学习体系（BD）？

华东理工大学教授，创客群落创始人高松认为，TD是个人维度，从岗位能力模型出发，致力于个人发展，是已知课程体系的传递；BD是组织维度，基于业务价值链构建任务图谱，致力于组织能力提升，赋能业务并通往未知价值的探索。

他以周大福项目为例，阐述了数字化时代，企业需要什么样的数字化课程。

”如果仅仅把线下的课搬到线上，效果一定是非常糟的。好的线上学习内容首先要和业务紧密相关，员工看了以后能够迅速提升业绩，既要结合自身经验，也要引入跨界的标杆经验。”

高松指出，很多企业大学存在“讲师和业务脱离”的毛病，因此需要有更多的业务管理者“变身”业务辅导者，成为教练、裁判、项目推动者和导师。

同时，这意味着企业大学不再是业务学习体系的“操盘手”，而是“赋能者”——构建体系、制定规则、培育文化，将方案审核、资源提供、跟踪辅导、结果评估的主动权交换到业务部门手中。

玛氏大学中国区总监邓少华对此深有共鸣，玛氏大学也正在推动数字化学习的转型，并确立了三大转型方向，分别是：成为组织变革的催化师（Catalyst）；让学习随时随地发生，和工作结合在一起；让平台更简单好用，学习可以在其中自然流动地发生。

业务场景（What）与学习之道（How）

组织学习赋能业务，创造商业价值，这一切看起来很美，却给企业学习部门带来很大的挑战，主要体现在学习规划的动态性、学习内容与形式的定制化，以及学习的组织实施开放化。在场的20余位企业学习顶级专家围绕“业务场景与学习之道”展开了一场头脑风暴。

商飞大学常务副校长唐炎华认为，供应商和客户培育是当前商飞大学可以赋能飞机制造业务的典型场景，目前正在紧锣密鼓地做这项工作。

万华化学高级人力资源总监、万华大学执行校长赵继德指出，员工轮岗是组织赋能非常好的机会，也能为整个企业带来价值，同时他表示，在做好自身企业赋能之余，万华也将思考如何向上游的供应商和下游的客户输出力量，合力打造生态系统。

与会专家分享了各自对企业数字化转型的感受。

山东海科控股有限公司人力资源部总经理张建元打了一个形象的比方，“对于按部就班的传统制造业而言，就像我们一群人坐在房间里按部就班地开会，突然闯进来一头300斤重的大猩猩，叫它互联网也好，叫它数字化也罢，这个东西进来以后，我们都傻眼了，不知道怎么办”。

同样来自传统行业的上海汽车集团培训中心主任蒋建华对此心有戚戚，“转（型）的过程大家觉得很痛（苦），但实际上也很快乐，因为可以发挥的场景太多了。在转型过程中，如何把工程师的严谨和互联网人的创新这两种不同的基因互融，值得企业培训人思考“。

瑞思教育COO兼大学校长邰慧分享了传统企业拥抱数字化转型的三个阶段，信息化、数字化、智能化，在此过程中，顶层设计，包括战略转型升级、组织调整一定要跟上。另外，企业培训要和实际业务“深度结合”，在过程设计、课程模版上做深度的建设。

联想控股管理学院院长高强指出，企业大学在数字化时代赋能业务场景时关键做好两件事，一是将线下经验和能力萃取成线上知识，二是线下“造场”，做线上无法替代的体验式培训。

玛氏大学中国区总监邓少华分享了快消品行业的思考，“数字化时代，企业产品必须重视用户体验，为此，我们企业大学专门推出学习平台，打造’设计化思维’’灵活度’两大板块课程，提供实用的学习工具，帮助员工更深刻地理解’以用户为中心’”。

凯洛格集团执行总裁梁冰和TCL集团大学执行校长许芳不约而同地提到了“学习文化”，企业大学要将帮助企业营造生生不息的学习文化视为己任，因为学习力是所有龙头企业唯一且最重要的竞争力。

克明面业股份有限公司副总经理张博栋认为，企业大学赋能的前提是明晰企业的业务竞争力所在，思考“赋哪些能力”，最终目的是巩固深化业务竞争力。

美菜人才发展中心负责人雷瑶介绍了美菜的供应商能力培训项目，用学习的方式激活组织，让处于激烈竞争赛道的初创企业充满活力。

丽人丽妆HRVP罗凡认为，员工体验是企业学习能否落地和创造价值的重要决定因素，“要让学习自然而然地随时、动态发生，而不是仅仅存在数据库里，供大家学习”。

上海交通大学安泰经济与管理学院高管教育中心主任高晶鑫将企业学习总结为圆周率π，“我们一直在做’一横两竖’的平衡，’一横’指的是孔子说的’有教无类’，建立学习型组织的文化，’两竖’分别指’因材施教’和’因地制宜’，π搭建得好，就能无限循环，生生不息”。

原文标题：数字化时代，组织学习如何创造商业价值？

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责任编辑：haq