荣耀超越小米成互联网手机第一 下一站海外

发表于 2017-12-27 09:04:46 收藏 已收藏
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荣耀超越小米成互联网手机第一 下一站海外

发表于 2017-12-27 09:04:46

互联网手机是由小米兴起而新生的概念,而荣耀则是对抗小米的需求,而设立的新品牌,因此,华为荣耀最开始的目标就是要超过小米。如今华为荣耀赵明宣布已超过小米,已经成为互联网手机第一名,下一个计划就是去世界闯闯。

例是全面屏手机,价格1199起,自此,荣耀千元以上的产品线,悉数更新为全面屏手机。

但新手机是当天的配角,真正的主角是赵明的一句话:2017年前11个月,荣耀手机已经成为互联网手机第一名。

荣耀超越小米成互联网手机第一 下一站海外

互联网手机是因为小米兴起而新生的概念,主要是指通过互联网渠道营销和销售的手机,通常具有较高的性价比。荣耀品牌正是华为出于对抗小米的需求,而设立的新品牌,成立之初的目标便是超过小米,而现在,根据赛诺提供数据,赵明宣布无论出货量还是销售额,荣耀都已经超越小米,成为互联网手机第一品牌。

接下来,荣耀要和传统手机一样,把扩大规模放在第一位。

十年前,苹果让整个手机行业翻天覆地,新技术和新概念接连不断地抛到消费者面前,但到了如今,消费者更多再为智能音箱、AlphaGo、区块链惊叹,手机已经不再容易让人激动,这也意味着手机产业又回到成熟局面、开始像汽车产业一样拼规模。

不久前,任正非亲自签发了《荣耀品牌手机单台提成奖金方案》,方案延续着华为军事化语言习惯,开篇第一句便说,方案的目的是“为激发千军万马上战场,牵引荣耀品牌提升销售规模”。方案第一条又重申了规模的重要,为此可以让出一部分利润:“荣耀品牌手机要通过奖金方案的优化,在一定贡献利润额的基础上,牵引把规模做上去。”

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就在今年2月,任正非还在华为消费者事业部年度大会上强调,利润是法宝,也是命门。终端必须有利润,利润一定要有现金流。

千元机手机厂商利润率很低,主要依靠规模来维持营收。而如果发动价格战,那么便可以进一步压缩对手的利润空间,这时,荣耀有着华为的支持,过冬的棉袄足够厚,而以千元机为主的厂商,则很可能在竞争中进一步落后。

在接受记者采访时,赵明否认这是要开始价格战,但也表示,这意味着华为给了荣耀更多的权限,可以更灵活地面对不同的市场,同时奖金也可以鼓励年轻人去尚未开荒的国家闯荡一番。

如果能安稳赚钱,为何要出去闯?

“不同的市场”指的是大陆之外的市场。OV两家在东南亚已经布局多年,而小米今年的复苏,印度等市场的作用至关重要。在大陆市场增长见顶的情况下,向海外要规模成了不约而同的选择。

在海外,荣耀和华为依然是独立运作。赵明说,前些年基础打好了,现在可以去海外了。他定下的目标是,三年里,荣耀手机要成为全球前五的手机品牌,这意味着,荣耀的总出货量要达到1亿台。

在获取用户成本越来越高的当下,这不是一个容易的目标。而在达到这一目标的过程中,可能布满其他手机公司的尸骨。

发布会后,赵明接受了记者的采访。

(以下采访经记者编辑整理)

问:荣耀和小米是老对手了,这次荣耀宣布自己已经超越小米,成为第一,那么在未来,荣耀的竞争对手会是谁?

赵明:坦率的讲,这个市场肯定是此消彼长的过程,而且是江山代有人才出,我们也不知道走到哪儿,遇到的对手是谁。可能某种情况下应该是这样的场景,在不同的国家、不同的地区你的竞争对手是不一样的。比如说当我们到了欧洲和美国的时候,我们可能面临的市场是当地的几家,跟中国、亚太可能完全不一样,因为很多品牌都没有去,在亚太又是另一波,可能以中国品牌竞争为主,从我们讲最核心的是,先不设定假想敌,核心的还是自己关键的时候要立得住。

我们发现荣耀的成长道路学谁最后都会有问题,历史上在中国互联网手机有一大堆跟随者,玩法完全一样,学线下品牌的又一大堆学习的、完全拷贝的,然后你会发现学别人永远没办法超越、永远是被人家甩得远远的。一开始我们就说,我们只是汲取各家所长,绝不能围绕一家去学,因为你只能学到他第二,绝对不能超越。所以你会看到我们从2015年之后,我们每一年的判断和我们对自己的要求、核心重点都会有所变化,那就是我们要走出自己的路来。

问:你觉得荣耀做对了什么,才能达到今天的市场地位?

赵明:最核心的一点,荣耀从来没被众多的概念迷花了双眼。过去几年中,从2013年到2017年这样走过,每年的互联网都在炒作概念,这些执行概念每次都会吸引很多人的关注,但最终会发现是一个又一个的泡沫,每个泡沫后面代表一群投资者,一群的公司出现问题。

荣耀一直在思考,我们做手机,做互联网手机到底优势在哪儿?最终能够立得住的,最希望荣耀留下的是什么?最终是我和用户之间的关系吗?用户需要荣耀的是什么?我们最后发现,用户需要我们的就是产品和服务。产品来说,我们要根据我们自身的情况来看,产品我们能做到什么?创新和品质。

所以在我回来和荣耀内部的团队研讨的时候,当你追根溯源的时候,其实道理很清楚。所以荣耀从来没变过,这几年都把核心战略控制住,2015年、2016年、2017年都在讲聚焦创新品质和服务,我们也告诉大家,每一年我们的判断和问题是什么。反倒很多人跟风,但你的概念已经跟不住,它经常飘和变化。比如说有时候在风口,就说4G是风口,5G是风口,这些是真的风口,但每年的概念太多了。荣耀第一点是坚持品质,第二点是从我们打造品牌上,荣耀对于自己的品牌异常珍惜,我们还是把自己看作是年轻人中的正能量。

问:为什么那么多双品牌都玩失败了,华为和荣耀成功了,你觉得这里面的因素是哪些?

赵明:从品牌运作来讲,很重要的是——双品牌运作的初衷是什么。你如果一开始就是很明确的一个双品牌的战略,你有没有给另外一个品牌(比如说第二个品牌)足够的授权,和给它足够的成长空间和足够的试错。一开始对双品牌的必要性,如果没有很明确的话,就是想试一把,那么失败的概率很大。

第二,在执行的过程当中的确是要求品牌的管理者有相当的心胸和魄力。可以说荣耀在成长的过程当中,和华为品牌之间肯定会出现各种各样的冲突。前两年大家说的很多,在这个时候像华为手机的当家人余总很重要的,很多问题都不是特别大的问题,一时之间的冲突,这时候很考验当家人对于战略的认识。

余总的态度就是让子弹飞一会儿。我也很幸运,余总在过去几年当中,对荣耀这方面非常宽容,过一段时间发现这些事情有很多解决办法的。我们很多时候发现,掌门人的视野和胸襟在很多不同的问题和意见出现时决定了整个企业。其实荣耀很幸运,在集团和消费者两个层面都得到了很大的支持,我们走到全球的时候,战略支持又如期而至,作为一个参考。

问:荣耀在哪些方面还需要提升?

我认为我们自己内部问题还是非常多的。第一,今天用户需要手机创新的速度加快。绝不是在手机遇到困难和问题的时候,或者手机总体市场下滑的时候,我们就采用降价。你看iPhone X卖得非常多,价格那么贵,大家就是对于这种新的手机产品的追求。我第一个手机用什么样,我第二个手机要用得更好。在过去一年当中,真正大规模下滑的是1000元以下的低端机,整个市场空间下滑最大的。但每个人都要更好的手机,所以反过来来讲,还是要加快创新。虽然我们是第一家提供人工智能的手机厂商,从荣耀Magic到现在提出荣耀V10,但在创新这方面,我们还是有非常强烈的紧迫感。

第二个,我认为对于荣耀在2017年或者2018年的提升上,还是要有全球化的人才,最缺的是人,市场在那里,产品也非常优秀。但理解荣耀,又有全球意识的人是最缺的。新的激励政策逼迫各个年龄段的员工加快学习,在机会面前资历已经变得不重要了,这是公司对荣耀的战略支持。如果再往后说到,对于荣耀而言,心态要变得更稳一点。原来是我们PK别人,今天可能会变成一群人PK我们。

最近你会发现,所有的产品都会对比荣耀7X,你在网上一看,所有人比较的对象都是它。当你走到这个位置的时候,你会成为所有人对比的对象。那么,我们的团队是否具备了王者之心,不会随着别人怎么看你而改变,你也要习惯成为别人的标杆,这时候不能总是不停去考虑反击别人,第一名已经拿过了,不可能再好,你再好还是第一,未来可能变成第二。你变成第二的一天也要有平常的心态,做好自己的事才是最重要的。我认为2018年,对于荣耀的小伙伴在这方面的技术都要提升,包括我们。

问:为什么今年荣耀发布了这么多款手机?旗舰机型不到一年就更新了。

赵明:我们更新的速度比较快,每一拨作为一个手机品牌也是不敢赌的,正常还是要以基础的判断。而且客观来讲,华为品牌和荣耀品牌在全面屏上我们上得最快,要全面刷新我们的产品线。

其实反过来来讲,当行业发生变化的时候,谁第一时间反应过来。反应快不是意识上的,更重要的是研发体系和工业体系的问题,工业体系和技术的体系能够支撑你,当你判断前面已经满上来了,多条产品线全部转了,很多的时候这一种转变表面来看是一个决策的问题,实际上是整个体系的问题。

问:在激励政策里明确提到,可以出让一部分利润,来实现规模扩张,这是不是意味着荣耀要开始价格战?

赵明:这点问得非常好,感谢你这么直率地提出来。荣耀做这么手机这么多年,我为什么说平常心和王者之心这么重要,还是回到前面说的观点,你的核心战略思想和目标是什么?你的核心理念是什么,其实我们要打造的是什么?我们要打造的是——全球年轻人最喜爱的科技潮品,没有任何一个科技潮品靠打价格战打出来的。我想卖出一亿很简单,随便找个市场往外送就可以了,但到底你的战略是什么,你的战略是真正用产品和你的品牌理念,以及一天又一天的沟通赢得消费者,今天有那么多的潮牌,每一款都不便宜,但是为什么那么多年轻人追捧?这和他们的个性、追求相关,没有一个潮牌是打价格战。

刚才我也提到一点,公司给你授权是一方面,自我约束又是另外一方面,这两者一定是相辅相成的。如果是公司给你授权,你就说,OK,我真的可以打价格战了,其实是把双方的信任基础破坏了。公司认为你可以根据你的战略去灵活制定你的策略,我知道公司给我一个基础的目标,利润额的要求,是充分信任荣耀的团队能够管理好,平衡好每个市场利润和销量之间的关系,让我们在这些事情不要纠结,如果荣耀在全球掀起价格战,这和未来核心的战略目标是相违背的,和荣耀的商业逻辑是相违背的,荣耀要还原商业本质,在任何市场上,用什么样的方式服务于当地的客户,可能会分市场、分地区有不同的战略。

问:荣耀其实之前也在海外市场——比如欧洲市场——布局很多年了,为什么选择在这个节点大规模发力?

赵明:因为基础打牢了。起码对于荣耀本身,我们一定要有一个根基,而且真正理解了海外。战略的坚定和稳定、战略的正确、大致方向的正确极为重要。其实互联网很多思维真的用到手机行业,用到实业上是很有问题的。互联网是试错的机制。几个人成立一个小项目,1-2个月成功了,往前走;失败了,这个团队解散,重新开发一个项目。这是互联网内部的运作,在软件上没问题,互联网没问题。但是运用到实体行业当中,在制造业、高科技产业就要命了,因为你随便实验,你提出新的概念,一大批人陪着你走,试验失败了,几个人重新分散到新的项目当中,后面线下的合作伙伴怎么办?它的库存谁解决?太多这样的故事了。但是荣耀不这么干,荣耀真的这么干了,我们对自己都交代不过去,因为我们一直把诚信作为品牌建设最核心的要素,因为老板一直在说诚信是最核心的,说到做到,你是谁大家都清楚,我们是谁大家很清楚,我们在哪儿大家也很清楚。

问:你也说到在国际市场上试水,那么先前的试水带来了哪些经验教训?

赵明:举俄罗斯的例子,在这个市场上,我们发布产品之后,在电商平台上有一个非常巨大的用户量,各用户拿到手机的反应非常好。荣耀刚开始进的时候不敢进货,从电商上起来之后,很快不到一个月,就有第二家当地的电商找到我们,他说能不能给我一点货,我看你们产品很好,你就给他一点产品,在这个之后就有俄罗斯最大线上零售客户DNS-shop找到我们,我们说我们是互联网品牌。当地荣耀同事问我们,我们的利润空间是当地利润空间的一半,一开始合作很少,都是缺货卖,一开始是小心翼翼的尝试,后来越卖越好,今天我们已经是DNS的第一大用户。

DNS-shop我们成功了,就会有第二家、第三家主动找到我们,比如说当地实力最强的,或者和我们的运营商合作很好,比如说我跟你公司的领导很熟,我要他独家,要求给我什么样的空间,正因为我们有这么长的合作,我可以给你和其他人同样的条件,因为我定的一个规矩,后进入者的条件绝对不能好于先进入者的条件,所有和荣耀合作的品牌一直坚持到今天。俄罗斯市场里,我们今天做到份额第三,我们只和一半的客户合作,只做一半的市场,我们很清楚,我们走向全球的时候有我们的商业模式和商业分析,荣耀轻资产的模式并不是你给我团队就接受。

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