我们到底要向华为学什么？

我们学华为，要从学华为的思维方式开始。

每推动一项变革，华为愿意在“何为正确”上下功夫。它做一件事情，会先花很大的气力去弄清楚，这件事应该是个什么样子，怎么做才能做对，它会充分思考，充分动员，然后才开始做。这一点，我们大部分的企业做不到。大部分的企业都是先干，还没想清楚“干成什么样才算对、怎么干才能干好”就开始干了，干着干着，遇到点困难，就放下了。所以，我们在“何为正确”上下的功夫少了，在干上下的功夫比华为大，所以我们比华为辛苦，但做得没有它好。

这是华为区别于很多企业的第一个地方。华为的很多东西不一定适合我们，所以要学对。我研究企业这么多年，没有发现一个企业是靠复制别人获得成功的。但是，华为却是一个很善于复制别人的企业，它成功了，却又和别的企业不一样。大企业里没有两个是完全一样的，所以，除了学习别人，企业还一定要有自己的东西。

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我们要向华为学什么

我们能复制华为的什么？

学全员持股吗？很多企业走进华为，决心学习它的全员持股，认为只要全员持股，员工的动力就来了。但是，我告诉大家一个事实，这是美国人的研究：在世界范围内，全员持股的企业整体上业绩并不好。大概在1990年华为开始全员持股，同期，美国的500万家企业中，全员持股或大部分员工持股的企业只有2千家。这2千家企业我们都不知道它们的名字，因为它们中没有一个成为大企业。美国学者对此做过分析，他们认为全员持股企业的业绩不理想，可能是因为全员持股导致的效率太低，因为股权太分散了，不利于集中决策。而华为的厉害之处在于全员持股并没有对它的集中决策造成影响。

华为的“三高”（高压力，高绩效，高回报）文化也是很多学习者打算复制的经验，尤其是很多老板感觉正中下怀，认为会很管用。但是如果你单独把这“三高”抽离出来加以复制，效果未必好。任正非今天8月7日发表的一个讲话，半个月前公开了，这是华为《人力资源纲要》2.0升级版本发布的动员会上的讲话，讲得很好。但网友大部分都是很负面的评价，很多人在骂他。华为在2008年遇到过同样的公共关系危机，当时它第一次提出“以奋斗者为本”，强化“三高”管理。不幸的是，2007-2008年不到两年的时间内，华为接连有6个员工跳楼自杀。当时的媒体对华为群起而攻之，华为遇到了很大的危机，采取了很多措施才平息下去。一个企业不可能在与你对立的社会生态中生存和发展，企业的价值观不能和社会的价值观脱节，这是一个重要的问题。我们在学华为价值观的时候，也要从这个角度来思考。你的价值观和社会融合得越好，你才能生存得越好。对企业来讲，它面临这个问题。我不打算给大家什么答案，请大家自己做思考。大家不要以为别人的经验简单拿来就能用，华为是具备这样的能力，它按照这个方式能把事情做好，而我们是不是具备同样的能力？

再说华为的管理体系。大家去参观华为的时候，会感到震撼，你会感受到他们的流程化程度，他们的平台的能力，他们的员工的职业化水平，等等。他们确实很厉害，大家要问自己：我的企业现在能学到它吗？我们现在有条件学习它吗？

如果1945年的***请你做顾问，你会给他什么建议，帮助共产党打败蒋介石？你肯定会告诉***说，你看，你的员工跟国民党相比，肯定不行。国民党的军官普通的也都是黄埔军校出来的，还有很多是留美的，所以，你需要建军校和大学，你的员工素质的更新大概需要3年的时间。其次是装备，国民党是美式装备，武器精良，所以你还需要建后勤队伍和军工厂，后勤体系的建设大概需要5年的时间。这个思路没问题，但是，问题在于：蒋介石没给你这么多时间。***用他自己的方式结果打败了国民党。他是怎么做到的？

***那个时候没有体系，他建立的是机制。他任命各战区的司令，把指挥权交给他们，只要你善于指挥，勇猛作战，缴获的武器和物资就是你的，***给权力，给利益机制。打下了上海，陈毅就是市长，打下了南京，刘伯承就是市长。天下就是这样打下来的，这样***就赢了。

一个企业也是同样的道理，早期的时候是依靠机制来打天下，等你发展壮大了，光靠机制就出问题了，比如山头主义，居功自傲，功臣们相互不买账，这时候就需要建体系。所以，企业学习别人不是机械照搬，而是要想清楚什么时候该干什么，学习别人的时机、条件和次序，是尤其重要的。

还学什么？请咨询公司。我看网上有人整理了各个企业所聘请的咨询公司的清单，有人看了就很感兴趣，有钱的公司也照着华为的清单捋一遍，但弄了半天，没变成华为。我真的见过一个煤老板，下面的员工只有一两百人，却花了1千万请埃森哲做流程。华为请埃森哲，你就也需要请埃森哲吗？你连自己未来的业务方向都不知道的时候，你能做什么流程？流程是业务的载体，咨询公司是一个工具。什么叫工具？斧子，刨子，锯，凿子，这是工具。企业心中首先要有一个业务的目标，比如你要做一张桌子，这是你自己先必须解决的：我需要什么。工具不能帮你解决需要不需要桌子的问题。

华为知道自己需要什么，所以它把美国的咨询公司请过来了。咨询公司其实只是知识的一部分，它不一定是最重要、最牛的东西。它相当于做桌子的工具，如果没有称手的工具，做出来的桌子可能很难看，但还能凑合着用。可是，如果只有一堆工具，那能顶什么用？工具代替不了你需要的桌子。

我们到底要向华为学什么？

我的意见是要学习华为的思维方式。华为在发动一件事的时候，它怎么做？在过程中间，它又做了什么去推动这件事？华为的思维方式是很重要的，值得我们学习。

其次，在它成长的过程中学。不是学现在的华为，而是学它何以变成了现在的样子。你要把这个学习的对象放在时空中来观察，我并不建议大家直接去学现在的华为，现在它是世界级的大企业，它的能力已经很强悍了。而我们大部分的企业又是什么情况呢？任正非可以天天谈哲学，我们有几个企业的老板可以不管业务，天天也去谈哲学？所以我们学它，是要学它在跟我们的状态差不多的时候，它是怎么做的，是怎么突破的。所以我一再强调，我们要还原华为，在它成长的过程中去学。大家先要就我们学华为什么、怎样学这一点达成共识，我们才好做进一步的研讨。学习标杆企业，你的立足点和起点一定是在这里。

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华为的价值观探源

华为《以奋斗者为本》一书的序言中写到：核心价值观之于企业，正如基因之于生物。合抱之木生于毫末，九层之台起于累土。在《基本法》里，任正非也强调过这句古语。任正非认为，华为之所以能够做大，在于它的价值观，它的三观正确。我的体会是对于个人也是如此，我们每个人都取得多大的成就，归根结底取决于你的德性，即你的价值观。如果三观不正，就做不了大事，只能做些小事。

我阅读了任正非共计两千多页的文章之后，关于他对价值观的认识，我得到的结论是这样的：

（任正非讲话合集纸质版）

一、首先，他认为企业文化是“企业”的文化。这个定义很重要，我们一谈价值观，就容易把价值观谈得很高大上，很有理想和境界，很富德性。但任正非自己的定义不是这样的，1997年在做企业法宣贯时，他说：企业文化是围绕着商业利益来进行的，因此企业文化归根到底，也是要为企业赢利的经营目的服务的。大家不要觉得这个认识俗了，其实它是很有道理的。

我研究组织，组织有两种形态，一种是功能性的，企业、军队、政府等都属于这一类的功能体，它们都是为满足外在的目标而存在的。因此，它们内部的价值观、原则、规则必须满足、服从于这个外部的目标。企业的外部目标就是服务客户、赢利，所以内部的价值观是由外部目标演绎出来的。

另一种组织形态叫做共同体，比如家庭、班级、车友会等。共同体是以满足成员之间的和谐、安宁为前提的。有家族企业很多来找我做价值观，我告诉对方：家族和企业要分开说，它们是两回事。家族有家族的价值观，企业有企业的价值观。企业的功能必须满足对抗、竞争的需要，它的规则一定是以谁能干好、怎么能赚钱为前提的，谁强就要重用、提拔谁。家族则不然，谁弱要保护谁。家庭里要和稀泥，你和老婆发生冲突的时候，不用分清是非，但企业里一定要有是非，做事要有原则，因为没有是非，凡事没有章法，你就活不下去。

二、企业必须遵循企业之道。企业有自己的规律，任正非说：思想权和文化权是企业最大的管理权，它实质是假设权，这个权力必须掌握在企业手中。任正非这些年一直在往后退，他不管具体经营的事情，不见客户，他只管重大战略决策和文化。到现在，他连战略也不管了，由董事会去管，董事会下面有三个轮值CEO在管，他只管思想和文化。思想权是在他手里的。我研究对比过华为高管的一些讲话，很多高管的讲话是不允许随意传播的，最终的价值观、转型方向的发布权在任正非手里。

2011年日本发生了福岛核辐射，孙亚芳跑到日本去慰问员工，在非洲还有几个国家发生了战争，任正非去了非洲，和员工在一起。有一些员工家属要求与任正非对话，要求公司调整政策，把员工从上述危险区域撤回来。让员工冒着生命危险去工作，哪个老板也不愿背这样的罪名吧？可能一般情况下，很多老板就妥协了。

任正非当年的一个讲话中，他是这样回复的：我们是做通信设备供应的，我们服务的价值在哪里？首先是全程全网，网络上人越多，越有价值，电信企业就越有竞争力。因为这个行业特点，所以我们必须扩张，尽可能覆盖更多的区域，无人区也要去覆盖。我们行业的第二个特点是越在危险的时候，客户越需要我们。发生核泄漏了，当地政府正忙于指挥救灾，事故多发，电信设施越发显得重要，如果我们撤了，他们怎么办？非洲发生战争了，如果我们撤了，政府军在前线正开火呢，战地的通讯联络怎么办？任正非举了当年安哥拉发生战争的例子，当年就是因为市场部主任带着队伍撤了，所以接下来的10年时间，安哥拉市场再也进不去了，人家说你这个公司靠不住。任正非说，因为我们这个行业的特殊性，在关键时候，我们必须扛得住，这是我必须坚守的价值观，除非我想让华为倒掉。“以奋斗者为本”就是这么来的，你必须有斗士的精神，越是艰苦的地方，越需要你。如果做不到这一点，除非华为不做这个生意。

任正非说：作为老板，不守住这个原则，我对不起企业。作为家人，你们这样要求也是合情合理的。你们可以去要求你们的亲人从危险地区撤回来，但是，你不能要求公司为此而改变政策。公司应该把危险时刻坚守岗位的人提到更重要的位置，给他们涨薪、升职。这就是华为公司的价值观，这是我们必须坚守的原则。

通过这个事例，我们更清楚地看到：企业的价值观内生于企业的业务。有人说企业文化是老板文化，其实它不是。之所以有这么一说，我认为，这是因为老板他提前觉悟到了企业文化的本质，他了解到了业务和价值观的要害，用自己的语言表达了出来。也可以说，他是代表客户对企业提出了要求。中国人的一个惯性思维是容易把一件事和人绑在一起，比如对***的崇拜，过去他做了正确的事情，就说他做的所有事情都正确，他就代表正确。企业的老板因为他做经营这件事，所以他必须受它的约束。

三、企业的核心价值观本质上是对利益的排序。它是一个优先的秩序，在你资源不够的时候，优先给谁，谁的利益要放在首位，这是一个核心。每个企业的做法可能不同。阿里巴巴在美国上市的时候，马云给股东写了一封公开信，他在信中说：我永远坚持客户第一，员工第二，股东第三。在客户遇到问题的时候，哪怕牺牲股东的利益，我也会首先为客户服务，让客户满意。

统计数字表明，把股东利益放在第一的企业一般很难持久。为什么中国股市里，做短线的企业容易赚钱，做长线的企业不容易赚钱呢？因为股东的利益被放得太大了，企业行为容易短期化。

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借鉴标杆企业的普适经验

华为的很多价值观是从IBM复制的，它能够拿来用，因为它们背后的业务属性有一致性。所以我们看企业的价值观，一定要去了解它背后隐含的企业特定的业务模式，不然你单纯去看华为的东西，你以为看懂了，其实你看到的只是浅表的现象。

这就是企业的价值观的成长，或是成长的企业观。到目前为止，我一直认为，大家研究企业管理，有一个世界级的教科书，这就是丰田，一个中国版的教科书就是华为。一定要深入研究这两个企业，为什么？一个是因为它们从诞生起，并没有特别好的资源，经过这么多年的竞争，一直这样走，走下来了，说明这里面有它的道理。我们学东西就是这样，你不能挑那些有天赋的人去学，比如郎朗三岁就能弹钢琴，表现出音乐天赋，这是天赋异禀，你一般人学不了。企业也是这样，有些企业从刚开始就有得天独厚的资源，可以说是“衔玉而生”，这你学不了。比如一些互联网企业，它正好赶上这个时机，就起来了，这里面有运气的成分。我们只能学那些遵循“因果逻辑”的企业，因为“命运逻辑”而起来的企业我们学不了。

华为的东西就有很多是因果的成分，所以这么多年以来，1992年，用了5年的时间它破了1个亿，1995年过了10个亿，又过了4年，它过了100亿。到2008年，过了1千亿，2016年又过了5千亿。每年华为把大概3%的收入用于管理变革，早期是请外面的智囊团，现在他们自己内部培养的人才素质已经很高了，多数情况已经是他们自己在做变革了。任正非认为，企业没有成功，只有成长。所以在他的文章里，你看到的经常是一种苍凉感和危机感，使人感觉战战兢兢，仿佛一场凶恶的战斗远远没有结束。这就是他对企业经营的理解，他认为永远没有成功的那一天，有的只是持续不断的奋斗拼搏。

任正非认为，如果一个企业停止增长了，这就是出问题了。这是他的一个很重要的观点。企业经营的核心就是成长，为什么成长对企业如此重要？企业要面对诸多实际问题，比如分配机制设计得再好，你也做不到绝对的公平，横向的矛盾总是会存在，上下级之间的矛盾也会始终存在。员工从加入你的企业开始，他的愿望就是能成长，他个人的需要能得到满足。

对员工的激励有三个方面。首先，员工需要获得成就感，有了成就感，员工才能为企业全力付出。其次，他要有获得感。其三，他要有成长感，今天要比昨天好，明天要比今天强。这三个方面的满足是企业留住员工的根本。刚才我说到上下级之间的冲突，又是什么原因造成的？员工想要成长，如果他的主管不成长，主管就成了障碍，把员工憋在那儿了。这也是企业的一种顽疾。有什么解决办法？只有靠增长。

增长能解决很多问题，比如利益摆不平的问题，只要大家都有得涨，收入能够持续增加，有利益分，矛盾就能缓和。如果没有增长，矛盾就会加重。只有企业的经营业绩增长了，员工的收益才能得到增长，不然是无法解决利益分配问题的。只有增长，才有空间供给员工成长，才能使员工有成就感，利益摆不平的问题才能得到一定的解决。

企业有了增长，你的梯队才能成长。企业一增长，往往人力资源就不够用，这是个好现象，因为梯队就能建立起来了，上面的人往前跑，后面的人就补上来了。企业规模小的时候，一个老板啥都管，下面的人就没有空间。我发现，一些企业等到上市了，它的很多高管就走了。你问他为什么走，他说：我的老板管得太多了，我现在手里也有一两千万了，我凭什么还要继续受他的气？所以，随着企业规模的成长，老板必须自我超越，改变领导方式。任正非就是这样做的，以前他事无巨细都管，现在他把更多的空间和权力赋予给下属，下属就有了发挥能量的舞台，高管就都有了成长感。老板往上走，部下也往上走，这就叫做成长。只有在这样的成长当中，诸如上下级之间的矛盾这类现象才能被消化掉，整个企业的体制和气象才能不断往高处走。

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华为经验的精髓所在

华为真正值得我们学习的地方，首先是华为在何为正确上下足功夫。这是我们中国人的短板，我们一直在决策上下的功夫不透彻，想得不深，决策的高度欠缺。华为用两年的时间来做《基本法》，花费了巨大的人力、物力，就是为了把顶层设计做好，把这个首要问题解决好之后，再去做人力资源的变革。又比如在它预备做分权、做事业部的时候，也是用了两年的时间去做价值观的准备，去动员，让大家做思想的调整。正因为准备工作如此充分，所以它一旦决策，一旦启动变革，就非常有效率，非常坚定、义无反顾地迈向既定目标。华为强调，虽然我们可能慢一些，但我们只要不停地向前，就胜券在握。

其次，华为一直在自我改良，始终保持着自我批判的精神。我在讲企业的成长模型时，每个阶段之间都会有一个大的跨越，我称之为变革管理。这样大的跨越，很多企业过不去，大变革的成功率不超过50%。对于华为来说，我们看不到它有非常急剧的、很大的变革，这是因为它把变革渗透于企业日常的点点滴滴，时时变革，持续不断地进行自我批判和改良。

第三，华为的另一个哲学是想到、说到、做到。任正非写的东西为什么大家都爱看？因为他不端、不装，他写下的都是他想透彻了的事情，所以能引起大家的共鸣。任正非遇到一个问题，他一定会去把它想透彻，不想透彻他不会做结论。而且他善于运用集体的智慧，他会把自己的想法与身边的咨询专家、高管团队分享，让大家一起来琢磨，一起去想透彻，得出正确答案。他的工作方式是自己先有一个动机，先搭一个框架，先确定起思想的框架，然后让大家去讨论，去修改完善，实践证明，这是华为高层一个行之有效的思想孕育模式。任正非与其领导团队共同完善的、达成共识的思想构成了华为变革的核心思想力量，变革要获得成果，这个核心力量是首要的保证。

任正非不轻易发表讲话，他说出来的东西都是经过反复思考的成熟的思考，所以多年来，他的讲话、文章仍然值得推敲，能使人受到启发。企业家的思想的传播，也会产生误解、误读，所以研究组织的理论里有所谓企业政治的提法。所以任正非对于自己的思考，会力求用最准确的方式表达出来，以避免误解。所谓原则是一种平衡之术，在取于左与取于右之间的权衡与界定，这个分寸有时是很难表达清楚的。华为在这里下的功夫很大，无论任正非的文章和讲话，还是各层管理人员下去的具体宣讲和解释，都是严密、很准确的，旨在让企业上下准确地领会其精神与要求。声音被放大之后，被准确地传递是很重要的。这就是组织的“说到”。

再一点就是“做到”。很多企业的问题就是想到、说到、做到不在一条线上，而这正是华为厉害的地方，做得彻底、到位的地方，言必行，行必果，这是它战无不胜的组织保证。

华为有很多亮点值得我们学习，但我要强调的是，在学习的时候，我们要了解它的情境，要考虑我们自己的情境，别人的东西移植到自己的情境中来，结果会怎样？你必须思考清楚，这是拿来主义的大前提。一般而言，学习别人有两种方式：一是从外面拿来，学习标杆；二是以他人为镜，自我反思，调整自己，在自己企业的利害得失中去总结。