腾讯已经丧失梦想？腾讯帝国权利内幕解密

　　作为市值近4万亿港元的互联网帝国，腾讯创始人马化腾与阿里巴巴的马云一样可谓家喻户晓，而腾讯首席产品经理张小龙也因为创造出了“微信”这款拥有9亿用户的“神级互联网产品”，其传奇的故事和有趣的性格也为大家熟知。

　　马化腾，张小龙如今已经成为了腾讯最知名的“名片”。一位朋友和火星商业开玩笑说：“互联网定期3大高潮：马云的公开信，罗永浩的新相声，马化腾、张小龙的内部演讲外泄”。

　　然而，熟知互联网商业史的都知道，腾讯不止有马化腾和张小龙。

　　腾讯没有梦想？

　　腾讯正在丧失产品能力和创业精神，变成一家投资公司。

　　这家快20岁的公司正在变得功利和短视，他的强项不再是产品业务，而是投资财技 。

　　3Q大战过后这8年，腾讯刀枪入库马放南山，以流量和资本为核心动能，走上了开放投资道路。但与此同时，公司逐步失去了内部的产品和创新能力，在搜索/微博/电商/信息流/短视频/云等核心战场不断溃败。

　　腾讯在用一种它自认为最科学的经营方式在经营一家科技公司，在实战中忽视了一家科技企业的核心竞争力应该来自产品创新。即便在腾讯定义为主业务的社交连接和数字内容领域，在算法时代面临头条和抖音的挑战时，也显得非常手足无措无法有效应对。

　　腾讯主战场遭遇跨界打击

　　去年时长增长最猛的就是短视频。如按产品占据用户时长来算，未来 TOP20 APP榜单里将只有腾讯系和头条系。

　　最新的案例是微视。2013年腾讯就推出微视这个短视频产品，但在15年3月即成弃子，团队解散，最终在2017年3月决定关闭，当时抖音日活还不到百万。腾讯肯定没想到去年短视频会大爆发，尽管他们在15年小咖秀火时SNG就推出了同类产品闪咖。

　　腾讯更没想到的是抖音快手这种“算法＋短视频＋开放式关系”产品竟然奇袭了他的社交大本营，在腾讯主导了十多年的“熟人通讯＋封闭关系”之外打开了一条新路。继QQ每年以亿级用户往下掉之后，朋友圈的人均时长也从去年12月开始忽然暴跌。

　　这表明在对流量的抓取以及对于用户时间的占据，腾讯不再是市场上最能打的那个。

　　腾讯总裁刘炽平年初最常问的问题就是，“我们腾讯短视频怎么做不起来？”其实等到腾讯意识到抖音的崛起，这个时间窗口已经快过去了，然后等到刘炽平意识到威胁开始着手反击，来确定谁来做短视频怎么做，从闪咖到DOV都不行再换微视，把微视复活从OMG调整到SNG，再决定拿出30亿来补贴，时间又过去了三四个月。这时抖音日活已经上亿，用户心智接近定型，结果腾讯抄了个一样的，用抖音的方式狙击抖音。

　　从过早让出赛道，到滞后进入赛场，腾讯表现出了战略、产品和组织调动上的诸多问题。而在信息流之后，又打赢了短视频战争的这一年，字节跳动（头条）的日活已经超越阿里、百度，成为仅次于腾讯的，中国第二大日活用户公司。

　　过去我们常黑腾讯OMG，不懂产品不懂技术没有战略能力。其实如果细看，SNG这几年的业绩也没比OMG好到哪去。更严重的信号是，腾讯这家公司连敏捷反馈的能力都丢了。

　　市场还有机会，但机会不一定再属于腾讯。

　　让我们把时间线拉回到2011年初，那场决定腾讯未来的总办会，其实刘炽平自己应该最清楚为什么现在腾讯做不出短视频。

　　一．流量和资本

　　Martin＋James

　　2011年3月23日，百度以收盘460亿美元的市值登顶中国互联网企业市值第一，超过腾讯的445亿美元，这是腾讯保持了五年的NO.1战绩首次被人超过。

　　曾经的老大腾讯当时正在反思。

　　那时3Q大战刚结束，腾讯赢了战争却输了舆论，骂腾讯在当时是一种政治正确。在这段口碑滑坡期，好像腾讯不管做什么都是错的。《腾讯传》里记载，“马化腾精力交瘁，甚至开始怀疑自己的“产品信仰”。”

　　这是一个没有迎来微信爆发没拿到船票的腾讯。10-11年是web2.0时代的社交新平台启动期，新浪微博崛起力压腾讯，人人网用中国版Facebook的概念去纽约上市。高盛不客气地指出：腾讯管理层习惯性地持保守态度，导致腾讯的核心平台面临新浪和人人等威胁。

　　背腹受敌的腾讯进入为期半年的战略转型筹备期，开了十场专家座谈论来“诊断腾讯”，准备从“山寨”到开放。

　　11年初，在一次讨论“什么是腾讯开放能力”的总办会上，马化腾让与会的16名高管，每个人在纸上写下他们认为的腾讯核心能力，总共得出了21个答案。最后他们定下了两个核心能力：一个叫作资本，一个叫作流量。

　　资本这个词正是刘炽平主张的，他认为“通过资本形成结盟关系，既可以实现开放的目的， 同时也可以让腾讯庞大的流量资源获得一次资本意义上的释放（京东的发现页电商入口、艺龙点评58美团这些微信九宫格中应运而生）。” 开放是把流量放出去，让它全部变成投资，流量开放、资本开放，我不再自己做。腾讯不再过分追求封闭或内生长模式，“今后的资本运作将是参与式的，只求共生，不求拥有。”

　　据说当时腾讯内部分歧很大，保守派认为，腾讯还是致力于追求稳健的业务发展，主要是透过业务自然增长。激进派则认为，应该大力寻找一些做相关业务而又有潜力的公司进行投资，迅速成长。但后者显然占据上风。

　　于是后来腾讯开始宣传说“把半条命交给合作伙伴”。马化腾在上个月表示腾讯还需要转型，过去业务部门经常跨界做到合作伙伴的业务上，这样不行，内部要做规范要做梳理，要把自己能做的范围定到很薄的一层。“最关键的是定位要定好，有为有不为。别人能做好的就让别人去做，千万不要去抢。”

　　腾讯现在的首席战略官James也是在这次总办会议之后引入的，他跟刘炽平一样来自当时指认腾讯管理层保守的高盛。当时还不会说中文的James于2011年5月加入腾讯出任CSO（首席战略官，SVP一级），听取所有战略相关的汇报并参与决策，这也是马化腾最初邀请刘炽平加入腾讯时的职位。

　　在腾讯现在的总办分工里，马化腾主要做GR和PR工作，日常运作就是刘炽平（Martin）＋James的组合，刘炽平全面负责管理公司日常运营，James负责包括腾讯的战略规划、战略实施及投资者关系等方面的工作。

　　Martin＋James这对前高盛组合为腾讯迅速推动开启了疯狂的买买买战略，搜狗点评京东58这些大型投资案例都在是他们的作品。

　　七年过去了。

　　腾讯公司的市值涨了十倍，在2018年初突破五千亿美元超过Facebook。

　　而曾在2011年3月拿下第一的百度，至今市值还未过千亿美元。

　　投行思维

　　Martin＋James 主导的大跃进式的新型开放投资模式就是不断减法，“把重复的、不盈利的、前景不好的、不擅长的统统砍掉，交给战略投资的垂直巨头去运营”。

　　自2011年以来，通过这套资本＋流量的打法，腾讯公司市值涨了10倍。

　　隐藏在十倍市值增长背后的，是过分关注短期ROI的投行思维。

　　比如15年时腾讯曾有意投资优酷土豆，操作方式参考13年的搜狗、14年的京东一样，砍掉自家业务附送腾讯视频，当时的腾讯视频负责人孙忠怀专门飞到香港阻止这笔交易，并立下可以独自做好腾讯视频的军令状。“腾讯已相继放弃了搜搜、电商等业务，再放弃视频的话，总不能一堆人天天数着钱谈投资。”现在回头来看，这个不放弃的决定无比正确，腾讯视频这个出口对于腾讯的内容战略至关重要。

　　把公司发展视角放到长远，刘炽平＋James这两个高盛空降兵组合其实应该检讨。James作为首席战略官的角色定位就是脱离业务的实际情况去看大方向，去帮助腾讯识别未来的方向，开创新的方向。尽管做了非常多的海外投资赚了很多钱，但团队的业务内生能力并没有跟着市值的飙涨而同步增长。不止是腾讯这些年核心产品的全球化都是一团糟，现有的业务没能够成功往外拓展，连中国互联网的下沉机会也没抓到，在一个个新的核心战场不断失守，快手和拼多多这种机会都是在靠投资勉力维持。

　　James去年还在看印度棋牌博彩和缅甸的互联网市场，关注一个周下载不到5000的直播APP，但对于中国下沉市场在发生巨大的变化，不是中国人的他并不熟悉。或者说，在头条和抖音快手起来之前，腾讯可能没想过他们的增长还能来自于国内市场。

　　腾讯这些年的做法偏向现有业务的扩张，没把重心放在通过创新的产品继续在中国获得市场。

　　腾讯更关注业务现在的数据和竞争怎么样，怎么做，但对于更长远的更具开拓性的事情、什么是下一个大市场的关注和投入是明显不足的。甚至可以说，腾讯没有哥伦布，他们对于如何开辟新大陆是非常迟钝的。

　　更令员工不安的是，腾讯对内部项目的发展也开始变得追涨杀跌没耐心，他们开始用ROI思维衡量新产品的投入产出比：一旦发现投入产出比达到上限，我就要把他干掉。

　　在腾讯这种功利思维影响下，腾讯对于项目是没有感情的，项目和用户都很容易成为炮灰。

　　比如腾讯曾举全公司之力打造的卡位产品腾讯微博，13年Q1日活还有8100万，但因为微信已经崛起且认为腾讯微博已经没有希望赶超新浪微博。在14年上半年即被放弃。腾讯微博的日活高点曾摸到过8700万，但对于腾讯来说也是可有可无说砍就砍的项目。

　　当时新浪微博正处于数据和舆论各个层面的低谷期，张小龙明确表示看不上微博的产品形态，从数据看朋友圈也确实干掉了微博。再加上马化腾在2011年底就已作出判断，“因为有微信，所以，微博的战争已经结束了。”

　　腾讯另外一个判断维度是腾讯微博在复刻大V资源上没打过新浪微博，以至于用户都是太过下沉的没有话语权的三四线的小镇青年，消费的也多是“新闻里的垃圾食品”。从现在来看，下半场的移动互联网就是这群用户在主导着。

　　“腾讯的停服，和大多数游戏的停服完全是两回事。一般来说，游戏到了末期，玩家数量剧减，收入难以支撑运营成本，开发商才会在无路可走的情况下选择停服。

　　但腾讯式停服，往往是在你觉得这个游戏其实还有救，用点心还能继续运营下去的时候，腾讯自己先放弃了。——对长”

　　有意思的是，正是同一个负责人在腾讯微博被关停之后，又做了微视，当然不久后又被叫停。

　　头条的产品负责人陈林评价：砍掉腾讯微博和微视，是腾讯犯下的两个大错。

　　流量≠用户

　　过去是流量时代，熟人社交带来了源源不断的流量，便宜的流量让腾讯处在食物链的上游。

　　腾讯的流量能力分布在两个极端：QQ和微信，这种纯熟人封闭式关系；门户、游戏、视频和小说，完全无所谓关系。但在中间状态的陌生人的开放式关系领域，比如微博、兴趣部落和短视频，腾讯全军覆没。

　　腾讯对流量一直有些迷信。但流量是冷冰冰的词，不等于用户，只是一串数字。把用户视为流量这个行为本身就是对用户的冒犯。产品统计后台显示又来了一个新用户，但他不是一个真实的人，这可能导致你对真实用户需求的深度发掘，限制你用深度的或者适度的运营方式的能力的培养。

　　你们谁还记得《光荣使命》？

　　传统游戏厂商只有一次出手机会。需要通过判断赛道、时间点、游戏类型、运营等诸多方式去做出一个好游戏，不断迭代去吸引用户，哪怕用户很少。而腾讯则不同，大把的流量和游戏都放在那里，他们只需要做挑项目的工作，选出成功概率最高的那个。

　　比如对长在《腾讯养蛊：赢了市场，苦了项目》一文中评价这是很好的商业逻辑，却不是创作逻辑，

　　“任何项目一入鹅厂都是棋子，小众精品的项目就是炮灰，经常被牺牲掉。”

　　直到腾讯的大本营即时通讯遭受到了短视频的跨界打击，而且现在无所谓关系的流量其结构本身也在发生变化。

　　对手游来说，玩家成长速度消耗速度都很快，流量转化的难度在逐渐变大。最初用户没得玩，腾讯推什么用户就玩什么，比如天天系列的大众休闲游戏，靠微信和应用宝导量就能轻易横扫市场； 再后来用户的需求更深度，腾讯就推一些好的游戏， 比如王者荣耀和飞车炫舞，靠的也还是端游IP和端游玩法的移植；到如今，用户更垂直，审美更多元，玩家对游戏的需求更多样化个性化，对于《恋与制作人》、《旅行青蛙》这样的针对特定人群的特色游戏，腾讯一时有些使不上力气。

　　原本的确定性红利吃完了，腾讯的优势就不一定是绝对垄断性的了。

　　而对于需要长期留存的产品来说，流量结构的变化影响更大。那些需要快速迭代的，不需要长期技术积累的事情，比如做个游戏/APP/小工具，腾讯的流量灌入策略可以很成功，比如前些年的应用宝、手机管家、浏览器和游戏。至于需要长期优化的东西，腾讯往往抽象得不够好，而且各个业务线经常单独搞重复造轮子，比如搜索/电商/信息流/云。

　　刘强东最近在披露14年腾讯对京东投资细节时也曾提到：“我一去美国时候，Martin给内部开大会，说老刘去美国上学啦，这是我们腾讯电商千载难逢的好机会，争取在老刘在美国上学这段时间，咱超过京东。然后Martin和pony调动整个腾讯所有的资源，QQ等各种各样的资源，强势的灌流量，然后拼命地去投物流，跟京东一样。结果几个月之后，它不仅仅是跟京东的差距没有缩小，反而变得更大了。所以pony和Martin说，这仗没法打了。竞争对手的老板都不在公司，人家都不管了，底下一帮兄弟打你都打不过人家，这没法打了。既然没法打了，算了，交了吧。”

　　阿里的蔡崇信今年评价腾讯：除了获客成本低，其他不怕。

　　遏制阿里

　　为了“遏制或钳制竞争对手的过分逼近”，腾讯跟阿里自13年起开始了投资的军备竞赛，电商、支付、打车、外卖、单车、云、新零售等领域都是贴身肉搏。

　　关于腾讯为什么没能通过创新产品继续在中国获得市场，除了“有为有不为”的开放投资策略外，我觉得另外一个原因在于腾讯的冷战思维。腾讯可能认为中国市场AT两强争霸竞争已经吃透了，各大领域布局已定，够实力的选手都已经成为了两家打手，双寡头格局难生变数。

　　几年前曾经有人问过马化腾，腾讯投了这么多家公司里，你最在意哪家？pony的回答是京东，他对能够遏制阿里的事情很感兴趣。据说他现在每个月都会跟黄铮对一次拼多多发展情况。

　　比如腾讯投资管理合伙人李朝晖在解释为什么摩拜跟ofo无法合并时提及，“2017年底，在腾讯和滴滴已参与合并谈判的情况下，阿里从朱啸虎手中购买了ofo的股权，获得了朱啸虎手中的一票否决权，此后再借债给ofo。自此，摩拜和ofo合并的方案基本无法推进。”

　　在对标阿里的投资过程中，腾讯的战略投资对财务回报的追求已经超过了战略作用，如今腾讯战投的自我定位就是“最像财务投资人的战略投资人”。比如现在腾讯的投资边界远远大过阿里，完全财务投资的项目也有很多，但阿里还在坚持要跟业务有一些结合。

　　通过主业赚钱做资本金，股票和债券融资做杠杆，专注投资头部创业公司，通过渠道赋能增值，腾讯这个模式已经基本跑通了，如今腾讯投资组合里的标的数量和体量都远超中国任何一家互联网公司。去年11月，李朝晖透露腾讯投资金额已过千亿，投出的独角兽规模公司超过50家。刘炽平在2018年初的腾讯投资年会上也曾透露，这些企业所新增的价值已超过腾讯本身的市值。

　　不知道腾讯是否还记得，上一家投资公司价值超过自身市值的著名互联网公司，还是投了阿里的雅虎。雅虎今天扣掉投资阿里那部分的投资收益，整个公司的自营业务是被市场当做负资产看待的。

　　很长时间里，腾讯是在用投资做防御。之前是遏制阿里，现在可能要加上一个遏制头条。在信息流领域投了更下沉的趣头条，同时跟市场上的内容消费产品和社区社交产品都在接触，公司内部还重启微视希望能够像火山拖住快手一样拖住抖音。

　　去年包凡对话张一鸣，问到为什么头条在上半场可以跑出来时，张一鸣说，“当初各个公司都在围绕一些旧战场或过渡站场在竞争，没有往前看。现在看来，应用商店、PC、传统的搜索引擎业务等都是过渡战场，他们还是太迷恋旧的战场或者旧的事物。现在也是一样，他们倒回来跟头条竞争，可能会影响看新事情的注意力。”

　　当年三大门户觉得腾讯也很low，7年前百度市值中国第一的时候肯定没想过自己有一天会掉队，5年前的WE大会马化腾还说“巨人倒下时，身上还说暖的”。

　　美苏争霸注定是要结束的，世界要往多极化方向发展。

　　二。老人和老化

　　组织墙和数据墙

　　腾讯的组织架构

　　腾讯做信息流业务，内部有OMG的腾讯新闻、腾讯视频、天天快报，WXG的看一看，SNG的QQ看点、QQ空间，MIG的QQ浏览器、应用宝，9个不同团队一起来做，但依然加起来都干不过头条。

　　天天快报是腾讯第一个重点扶植的信息流产品，现在日活不到头条三分之一。腾讯新闻APP日活高于头条，去年全年广告收入才24亿，大概也就相当于现在抖音两个月的收入水平吧。

　　腾讯的流量资源、投入资金和高水平牛人的数量是碾压头条的，还有微信公众平台这个中国第一自媒体创作平台，CDG的广告业务也在一路高歌猛进，但是feed一直做不起来，何解？

　　因为腾讯内部的数据并不互通，腾讯内部各部门的冲突和分化导致腾讯在整体上无法形成统一而强有力的战略和执行。比如MIG的QQ浏览器要学头条做内容生态和信息流推荐，你要先找WXG，你的数据能不能开放给我，然后再找OMG、SNG和IEG，能不能把你们的数据开放给我？如果别人不开放，那我只能找OMG的数据基于此来做推荐。天天快报大力投入的时候，就没能很好借力到微信公众号。

　　SNG下的看点为什么去年能有起色？那是因为整个腾讯都受到了头条的强刺激，BG领导开始重视，给看点在QQ聊天窗口强插入口，注入SNG自身的QQ音乐MV资源，OMG的腾讯新闻头部内容全给，SNG总裁汤道生也问张小龙要来了WXG一些微信公众号的内容，再加上IEG 的动漫资源等，如果没有这种来自最高层的推动，光靠下面执行的人来推几乎是不可能的。

　　腾讯各种产品事业部，不同的BG打仗风格和经历过的战争不一样，加上公司鼓励内部竞争，一直都是各个部门搞自己的产品。SNG和OMG就是每家做每家的，正常情况下都不会资源共享，不存在白帮你这种事。然后沟通成本极其高，高到中小公司一些细节决策都需要周级别的时间。内部制衡的力量导致根本没法去抢外部的盘子，这又带来了一个问题：大家在同一个公司里面抢蛋糕，而不是把蛋糕做大。

　　腾讯系的产品，每个事业群和产品间不够团结，必须互相能够带来好处，才可能有合作，而且你很难从他们的合作上发现这是同一家公司。比如腾讯的百万英雄等到别人被叫停都没做出来，比如很多人可能都不知道微信公众号，QQ公众平台，企鹅媒体平台三个到底什么关系，为什么我已经有了微信公众号你们腾讯还要再拉我去新的平台重新注册再发一遍。

　　另外的答案可能就是业务上用到的比较hardcore的技术比较少，这里主要指AI技术，牛人也是需要业务场景来发挥和提升的。比如腾讯AI Lab开发的人工智能围棋“绝艺”，先后败给了“舞者”和“Phoenix Go”，“舞者”是头条已经做了管理工作的技术副总裁杨震原的个人业余作品，“Phoenix Go”也是微信翻译团队几名工程师的业余作品。

　　那为什么hardcore的技术比较少？一方面是研究员跟应用层联系比较少，另外这主要是跟腾讯的业务线都是相互独立的有非常大的关系。因为部门墙和数据墙的存在，腾讯做了非常多反复造轮子的事情，无法把技术架构抽象得更好来提升协同效应，也就意味着在技术上无法做深入。

　　大量的造轮子，后续的优化和维护，有多少轮子就意味着有多少倍的成本。但更要命的是，在有相关需求的时候，该造出来的轮子没造出来，或者说因为力量没有集中于一点，导致造得不够好，这就会让公司丧失巨大的时间和机会成本。

　　灵活优先还是资源优先？

　　微信和王者荣耀国际化的失败，最能证明腾讯是如何一再错失时间窗口和浪费机会成本的。

　　2012年6月1日，张小龙在腾讯微博上发表了他最后一条原创微博——“连沙特阿拉伯人都在狂用微信。微信在多个地区sns类下载第一了”。

　　当时马化腾也觉得，微信才是真正能让腾讯成为国际公司的产品，批了20亿的预算。

　　但最后不止在全球市场没干过WhatsApp，在东南亚市场都输给了line，微信并没有在哪个海外市场获得成功。而在12年13年做国际市场大家其实都是刚起步，这两家公司的钱和资源跟腾讯压根不具备可比性。

　　CDG国际化的相关负责人后来指控是微信不跟他们打好配合，他们拿不到产品控制权。当然实际的原因是，前期的重视不够，导致战略层面不是特别正确。微信最初开发时很多地方是写死的没考虑过国际化，后来需要重新做的事情太多，而且微信的国际化在CDG不归微信自己做。产品规划、技术怎么做、架构怎么搭、设计怎么切，两个部门间的沟通就已经拖死人了。

　　王者荣耀出海大概也是犯了类似错误。每一个地域都要单独重新做每一个版本，因为一开始没有事先做好这方面的准备和想法，导致不同地区产品间的内部更新是不同步的，切图文案这些都是需要每一个版本单独重复做一次。

　　国际化的另外一个问题就是太依赖资源，没认为时机是最重要的。即不是产品先出海，不是只开发好一个产品然后适应当地语言，提交App Store发布。而是要找一个个地图本地的运营商，要去找日本的和东南亚的腾讯，先谈商务资源再做落地活动，然后再一个个针对性来做来改。

　　但这种先商务后产品的策略，往往就会非常拖沓，很容易就错过时间窗口，比如王者荣耀就被智明星通在东南亚市场先投放一个山寨版截胡，尽管他们产品做得巨差，但是他们做得够快所到之处他们就是王者荣耀，让腾讯进不来。同时如果你在海外市场一旦，再想追赶就很难了。在国内能追赶的上是因为产品背靠腾讯，有牢牢的用户群和大把的流量资本。在东南亚大家都开始习惯打智明星通的游戏，用户关系建立起来了，半年后腾讯再来说我这个王者荣耀才是中国正版，who care。

　　绝地求生的手游在研发时就没走这条老路。开发时候就是全栈全球，做好全球化版本和内容，全球各个地区都能下载，量立马飙上去了，超100个国家和地区排名第一。这可是没有任何当地运营推广没有往死里打广告，就是第一步产品做好了赶紧上线发布，成功抓住了时机。

　　快速增长的市场，看谁先占领据点，时间才是最重要的。

　　大公司时常觉得是资源，反而不灵活。

　　用冗余来保证创新

　　产品是产品经理阅历和刻在DNA里的体现，是同理心、觉察力和想象力的混合体。

　　产品经理必须有执念，有坚定价值观，才能磨出好产品。

　　腾讯招了非常多的聪明人，聪明人在一起就是画PPT互相斗嘴，不愿干傻逼事，但是斗嘴是没啥意义的。腾讯的聪明人就是我非常适用于这个体系，而张小龙在腾讯里面就是这群聪明人里的笨蛋。

　　我一直觉得赛马不算是一个真正的机制，十个项目死了九个半。赛马其实是一种土财主式的资源浪费，平均用力说明你压根没抓到重点，不知道最核心的突破点在哪，“是企图用一种科学的管理方式和庞大的资源投入，去应对未来的不确定性。”

　　这种没想清楚还要给自己的成功概率加保险的内部竞争重复建设，是追求短期出结果的打法，不是那种看准后不断追加投入冲破临界点的打法。哥们我有很多钱，可以把所有彩票都买了结果我肯定是会中奖的，不行我把整个彩票发行中心也给买了。

　　如何对待失败？

　　失败可以让人变得更强大。

　　赛马这种机制就意味着会有大量的失败。

　　但同时腾讯内部还有一种胜者为王败者为寇的文化。

　　不是说领导层缺乏创新，是teamleader不敢，因为他的错误空间太小。

　　一个事情做失败，底下的基层员工认为做好自己该做的事情就好了，不过换个老板换个工作，钱照样领，年终奖我照样发，无非这边发的多那边多。但teamleader一定要出来承担最大的责任，这个人就不会再有更大的机会了。

　　高层对于一个teamleader来说，一旦做失败了，基本就不会再用他了。如果高层不再给teamleader机会，那他就只有两种选择，一种是就把你调到边缘部门去混吃等死，再也没有好的报酬和发展。第二种就是单干。

　　所以对于至关重要的信息流战场，腾讯派出的是他们认为最能带兵打仗打胜仗的任宇昕和林松涛，两位老将搭档出马，一位是2000年就加入腾讯做成IEG和MIG一直打胜仗的救火元帅，一位是一毕业就加入腾讯担任QQ第一任产品经理做成过空间和应用宝指哪打哪的大将。

　　对于信息流这块新市场，腾讯派出的依然是完整经历过QQ崛起、腾讯上市、web2.0、PC转移动、移动分发的实战经验最丰富的老人。

　　跟汤道生要来各路资源做出看点路径一样，腾讯去年在公司邮件里对任宇昕兼任OMG总裁的期许是：

　　公司期待Mark能进一步整合全公司资源，驱动资讯与公司相关内容分发平台的多引擎相互推动，加快产品技术升级，并且加大网络媒体事业群和互动娱乐事业群在内容和娱乐生态方面的战略联动。

　　其他人也能打，之前可能也胜利了，但是一旦遇到了失败可能就下来了，他不会再委以重任。所谓的重任都是给予那些常胜将军，马化腾和刘炽平的第一反应肯定是我派我最精英的人去做这个事情，任宇昕也有同样的考虑指定点将林松涛和姚星。

　　不宽容失败导致无人愿意再主动出来创新，很少打仗很少打胜仗导致新人缺少磨练没有机会出头。于是腾讯这些年一直是老人依赖，人才梯队始终没建起来，一碰到硬仗就习惯性挑在腾讯时间最长的人来干。

　　尽管隔壁阿里85年的蒋凡早已是淘宝总裁了。尽管张志东也说，传统行业可以说姜还是老的辣，但互联网行业需领导人精力非常充沛，一周没有几十个小时全心投入，就会脱节，就不了解年轻人想什么。尽管任宇昕接管OMG快一年后，如今对快报已经失去了信心。

　　腾讯一直在这么做，它曾经成功过，它就是这么做起来的。

　　三。使命和价值观

　　人都是经验的奴隶

　　你的经验能帮你躲过一些子弹，也会让你错失一些机会。

　　我经历过一些什么东西，比如3Q之后再不愿被人视作抄袭，比如流量和资本的开放投资策略比自营ROI更高，比如为了反贪腐设置部门墙让内部资源完全市场化，比如微信和王者荣耀都是靠赛马这种内部竞争机制出来的，比如PC时代基于QQ对端的控制可以搞航母集群，比如我做搜索电商微博都不在行，我对很多事情相信或者不再相信，你踩过一些坑，以后不用踩，这些教训我都记下了。

　　马化腾是个极简主义者和直觉主义者，早在2004年，他就提出互联网公司具有三种驱动力，即技术驱动、应用驱动、用户和服务驱动，腾讯将着力于第三种能力的培养。他在《腾讯传》里说，“中国的互联网很多是靠应用来驱动的，而不是靠技术。”

　　在腾讯的近20年发展史上，决定其命运的几次重大产品创新，如QQ秀、QQ空间、微信以及王者荣耀，都是产品交互和应用创新导向追求短期见效的轻工业，是靠对中国用户的虚拟消费心理的准确拿捏，而非搜索电商这样着眼长期回报的重工业投入。所以腾讯这么些年一直都在投资生态搭建和应用层研发打转，没能及时把自己转型成技术驱动公司。

　　社交和内容产品，还是要主攻年轻人。

　　但是年轻人善变。

　　Facebook用户增长部门的头头出来做基金，大举买入亚马逊而非FB，理由是：亚马逊是规模驱动的，FB是抓住了用户行为，但是年轻用户不断会有新的行为出来，FB永远都不是安全的。

　　再比如马化腾和张小龙都特别推崇小白思维，所谓一秒钟变傻子。世界在他们眼中可能就是简单分成大众的小白和他们这样的精英两个极端，“做产品要做口碑就要关注高端用户 、意见领袖关注的方向 。以前，我们的思路是抓大放小，满足大部分“小白”用户的需求。但是现在来看，高端用户的感受才是真正可以拿口碑的。”

　　但这些年新增的拼用户理解的互联网机会，如头条快手拼多多，都来自下沉增量市场。他们用户既非传统意义上的小白，也不在乎「五环内人士」是否能够理解，这种对以用户和体验口碑理解的偏差，可能也是腾讯一个机会都没抓住的原因。

　　腾讯没有梦想，腾讯的愿景是做最受尊重的互联网企业。

　　非常大，也非常虚，因为没人说清楚过这个愿景该如何实现。

　　让大家完成KPI，去帮公司做作股价，做流水，这些都没问题。但是怎么去受人尊敬这个事情，没有人去想过，腾讯也只是提了出来，缺少实实在在的东西来支撑实现。如果腾讯真的想要去做最受尊重的互联网企业，那他应该去从根本上反思，比如管理制度，用人选拔，试错空间，组织墙和数据墙，老人与老化，都是该去做的。

　　如果公司的愿景特别虚且没有具体实现路径，那我倾向于认为腾讯是一家没有愿景（或者说没有强烈梦想）的公司。没有愿景支撑的决策很容易变成机会主义，他只有继续扩张的惯性而没有继续伟大的方向。

　　因为腾讯这些年一直都在应对。早年想将QQ卖掉是应对，3Q也是应对，不抄袭和开放投资也是应对，都是在被一些外力推着走。赛马是应对，今天重启微视也是应对。刀枪入库已经8年，要再能打胜仗太牛逼了，因为你的肌肉记忆丧失了。

　　同样是喜欢天文的少年，但马化腾跟贝佐斯对于公司的理解非常不一样。他不是乔布斯或贝佐斯，他对于这个世界应该有什么是没有强烈预期的。比如我期待这个世界应该要往什么方向走，我需要为这个世界创造什么样的变量，我对于这个世界应该干点什么，要对抗什么，这个世界因为我的努力会变成怎样，他是没有意识的。

　　没有明确方向的时候，就会为游戏收入放缓焦虑，要求微信增加广告收入，要赚更多钱投更多项目做好市值管理。

　　我想要的我现在就要，而不是腾讯文档这种一个需求默默等8年。

　　今天腾讯把自己困在这很薄的一层，极端在意不抄袭的口碑，很忌讳做到合作伙伴领域里去于是不打仗。好像微软好长一段时间不能在公司里面说竞争这个词。但当你不饥渴的那一刻，当你公司里有好几年都不能说比别人做得好，你的机器就被别人破坏了。微软这么牛逼的公司，遭遇反垄断后用了15年才慢慢调整过来，这还是因为他们利润足够强可以活着，如果利润不够强早就死了。反正利润强就可以不断活着，可能未来腾讯会再出个张小龙，能够抓到下一个机会。

　　所以很多问题马化腾即便知道，也只会选择慢慢改进慢慢调整。即使当年3Q大战，他也是激进式的局部开放，从你听他说这件事情开始，真正执行到位真实一两年之后的事情了。这就是他的性格，他的性格会影响整个公司的态度和性格，进而体现在产品的渐进式改良上。

　　腾讯是一家水一样的公司。水善利万物而不争，哪有渠道他往哪里流，优点他的顺畅性很强，缺陷是他的个性非常弱，几乎没有。这样的公司没有信念，不能明确自己到底想要什么东西，又觉得其他东西太小了，没有渴望，又过滤掉了非常多的机会。不像是那种这件事特别傻逼，然后我来做也要做的事情。因为他太在乎外界对于自身的看法。

　　组织演进是最大挑战

　　今天管理者的核心工作，是要确保组织可以跟得上环境的变化，让组织具有驾驭不确定性的能力。但是今天绝大部分的互联网公司，组织架构都还是工业时代的科层制，像计件工人一样用KPI考核，这产生了严重的内耗和低效率，组织演进是当前腾讯百度这些大公司最大的挑战。

　　张一鸣曾评价腾讯把公司做错了，“你在一个非常有前景，非常长的跑道上，你就应该低空飞行。他应该把之前的利润都用到，再更深层次、给大规模的投入，他们可以取得更大的成就。”他认为这是认知的问题。“相对来讲他们（腾讯和百度）更短视，现在为什么竞争那么激烈，因为大家一下往终极优化，往长期优化，往长期优化的话可能就压缩短期。”

　　张志东年初说腾讯的两大挑战之一是企业内部的组织演进。“新技术的大潮，大数据、AI、云的快速发展会催生了社会各行各业的升级，对腾讯来说，应该特别大的创新机遇，而腾讯的内部组织结构，尚没有做好这样的时代适配，原来完全 BG 化的组织结构面对这样新时代，会有不少的组织墙和不少坑。”

　　马化腾也说腾讯目前的组织架构形态挑战很大。“腾讯目前的组织架构主要针对C端消费者，需要合作伙伴倒逼腾讯内部组织结构升级，否则我们自己也适应不了未来的发展。让腾讯更加适应toB、toG的企业模式，不再出现与同一个伙伴谈合作，一下子来十几个部门，分头谈，说法都不一样的问题。”

　　05年上市后从职能线改成事业部BU制，移动互联网大潮来时及时拆了无线事业部降能力分解到各个BU，但是现在新技术新业务的快速发展已经不是腾讯当前组织可以cover的了，所以腾讯急需再来一场组织结构大变革。

　　这个成立了18年（1998年11月成立），服务近10亿互联网用户，旗下坐拥社交产品QQ、微信，运营中国营收最多的两款款游戏CF（穿越火线）、LOL（英雄联盟），估值超过2500亿美金的商业帝国，其从创建到守业，真的宛如一个帝国一般。而在“帝国”权利的中心，有打天下的元老，也有功成身退的老臣，更有激流勇进的新一代权力核心。

　　今天，就给大家翻一翻腾讯的历史。

　　元老离去权利更迭，五虎走三人

　　最早，腾讯是由五位创始股东一起建立，互联网江湖称之为“腾讯五虎将”：CEO马化腾，CIO许晨晔，CTO张志东，COO曾李青，CAO陈一丹。如今，按他们在腾讯所占的股票，他们的身价都在百亿人民币以上。而张小龙仅是2005年其创业做的Foxmail（邮箱系统）被腾讯收购才加入腾讯的，虽然是腾讯新贵，但身价和威望远没有五虎高。

　　腾讯五位创始人（从左至右）：CAO陈一丹、CIO许晨晔、CEO马化腾、CTO张志东、COO曾李青

　　但腾讯也一直在自我更新着，从产品到内部权力。2014年3月19日，腾讯5个联合创始人之一的张志东正式宣布离职并宣布不再担任执行董事，转而以公司终身荣誉顾问、腾讯学院荣誉院长和专职讲师的身份出现。

　　随着张志东的离职，腾讯的五虎将中已经有三位先后宣布离开了腾讯。

　　马化腾的“老板”，曾李青

　　最早离开的是现在正在专注于投资的德迅资本创始人曾李青。马化腾和张志东创办公司后的一个月后，腾讯的第三个创始人曾李青加入。他是深圳互联网的开拓人物之一。曾李青是深圳乃至全国第一个宽带小区的推动者。

　　根据多名老腾讯员工对火星商业描述，曾李青是腾讯5个创始人中最好玩、最开放，同时具激情和感召力的一个，有人说他就是腾讯的史蒂夫·鲍尔默（微软联合创始人，有激情善于市场、销售）。

　　曾是一个市场和运营的干将，他为当年腾讯市场的开拓给力，创造了大量的营收和利润，是腾讯最终能够在2004年上市港股核心因素。

　　2007年，曾李青辞去腾讯COO一职，成为“终身荣誉顾问”。曾李青是当时腾讯仅次于马化腾的二号人物，曾看起来比马化腾更像CEO。据说当时曾李青和马化腾外出谈生意或融资时，大多数人都会误认为身形壮硕，气场强大的曾李青是老板，而文秀内敛的马化腾是秘书。

　　或许，重于市场销售、性格强势是曾李青最早离开腾讯的原因。大公司上市后，资本战略运作比市场销售处于更重要的地位，公司进入规范化运作阶段，一个公司只能维护一个领导人的权威，要引入更职业的经理人，这个时候往往最强势的联合创始人会首先离开。

　　曾是2007年离开的，而之后主导腾讯战略投资刘炽平是在2006年被任命为总裁，毕业于斯坦福，曾在投资银行高盛工作过的刘炽平长于战略、资本操作和集团化管理，刘炽平之后主导了腾讯对京东、搜狗、大众点评等公司的投资，一举奠定腾讯作为互联网水电煤的地位，也让腾讯的社交、支付出现了倍速爆发的现象，对比逐渐隐去的四虎（马化腾除外）刘炽平也成为了腾讯的新贵。

　　火星商业认识的一位互联网老炮调侃到：“四虎之后淡去之后，腾讯现在是，内事不决问小龙，外事不决问炽平”。腾讯因为公司的发展，还算顺利的完成了权利交接，马化腾对人才的培养和驾驭也越来越纯熟。

　　刘炽平与张小龙，一个擅长资本战略，一个擅长产品生态，是马化腾的左膀右臂

　　马化腾的同窗老友，“腾讯大内主管”陈一丹

　　腾讯的另一位创始人陈一丹在2013年3月宣布离开腾讯，成为第二位离开的腾讯五虎将成员。

　　陈一丹在腾讯扮演的是首席行政官（CAO）的角色。广东潮阳人，先后毕业于深圳大学、南京大学。陈一丹自1999年起全面负责公司腾讯的行政、法律、政策发展、人力资源以及公益慈善基金事宜，同时还负责管理机制、知识产权及政府关系。

　　“打天下”要靠同窗，似乎是自古不变的道理。陈一丹原名陈惠龙，是马化腾在深圳中学的同学，陈惠龙也是在深圳大学读的大学，专业是化学系。陈惠龙后来改名陈一舟，因与另一位互联网名人，创办ChinaRen、现千橡公司CEO陈一舟重名，因此，又改了一次名字，叫陈一丹。陈一丹有律师执照，非常稳重低调有条理。

　　马化腾如此低调，站在马化腾身后的陈一丹更是低调中的低调，任职腾讯15年，几乎没有接受过媒体对他的专访。

　　陈一丹是法律出身，持有律师资格证。一位曾在腾讯任职11年的资深员工提及陈一丹时评价，在腾讯从小到大，从小公司到大公司的规范发展、规范化管理方面，陈一丹做出了很大的贡献。陈的管理特点是既能兼顾效率，又能兼顾人性化的管理，使公司内外符合相关的规定和政策，在一个稳定的道路上发展。

　　金诚同达律师事务所高级合伙人汪涌是腾讯的法律顾问，和陈一丹有过接触。汪涌称：“陈一丹给我感觉他是一位温和和低调的智者，有和他年龄不相称的长者之风和远见卓识。他一手打造的法务团队是我见到的国内最强团队。”

　　在腾讯内部，陈一丹和马化腾被认为都是性格很稳的人，考虑事情非常清楚、长远。此外，陈和马也非常互补--马化腾是产品和技术的佼佼者，会有很多新的点子、新的策略，而陈一丹很快就领会，并从专业角度提醒实践中应该注意到哪些问题，会涉及哪些法律。

　　陈一丹是顾家，有责任心的人。在腾讯的创始人中，陈是较早结婚生子的人。他从家人关怀的角度上，建立了腾讯公司对于家属的各种福利制度，目前腾讯员工的福利也是互联网圈子中数一数二的。腾讯的慈善公益，由陈一丹主导。腾讯是国内较早建立慈善部门的互联网公司，然后每年都有专人转款去处理慈善的事情。他曾出资1000万元在中南财经政法大学武汉学院设立奖学金，用来奖励优秀的教育工作者和品学兼优的学生。

　　从离职的历程，也体现了陈一丹稳重。火星商业在查看资料时发现，他在卸任时接受的采访聊到，自己2011年已经决定交棒，而倒计时的这近两年里他已经为最终离开腾讯做了很多铺垫。他在离职邮件中透露，两年前已经有了离职的想法，并且与其他创始人进行了沟通，在征得其他创始成员的同意后，才着手安排自己卸任的步骤。经过两年的安排，业务稳定，团队成型后，他才正式离职。

　　在陈一丹离开后，腾讯并没有再设立首席行政官（CAO）一职。陈一丹的工作全面由腾讯集团高级副总裁郭凯天接了过去。2002年加入腾讯的郭凯天，自2007年9月起负责公司行政、法务、政府关系、公共关系、基金会、采购等职能系统工作以及北京、上海及成都等各分公司的职能管理工作--持重的郭凯天也算是正式接替了陈一丹“腾讯大内主管”的重任。

　　技术大牛张志东：QQ帝国奠基者

　　张志东此前一直相对低调，很少见之公众场合。张志东是一个绝对的技术天才，在深圳大学，张志东和马化腾都属于计算机技术拔尖的一拨，但张志东的技术据说是圈内前三的，当时深圳整个计算机发烧友的圈子里，少有人能望其项背。

　　张志东是个工作狂，基本没什么业务爱好，唯一的兴趣是喜欢下象棋，工作空隙会抽空上网杀上一盘。张志东个子不高，比马化腾和曾李青要矮上一个头，圆脸，说话总带微笑，但讨论技术问题时会有些偏执，有时也会激动的脸红脖子粗。熟悉张志东的人都把张志东叫冬瓜，取张志东的东字的谐音，也与其身材有一定的暗合。但随着腾讯的长大，张志东也逐渐位高权重，旁人逐渐把称呼改成瓜哥或喊他的英文名 Tony。

　　张志东是QQ的技术构建者，QQ的架构设计源于1998年，十年过去了，用户数从之前设计的百万级到现在的数以亿计，整个架构还在适用，可见其技术能力的超绝。

　　据腾讯内部人员介绍，tony除了在即时通讯基础构架上做了巨大贡献外，在微信，以及其他产品层面同样贡献巨大。张志东值得尊敬的另一个原因是其对物质上的追求极低，在腾讯创始人们纷纷在澳洲买别墅，开游艇，高管集体团购宝马的态势下，张志东一直开着20多万的中档车。

　　对此，一位张志东的多年密友解释说，瓜哥不靠这些来证明自己。张志东的确不需要靠这些来证明自己。张志东是腾讯第二大个人股东，他上市之初持有的股份超过6%，显然张作为腾讯主要的创始人和第二大个人股东，又有过去10年把QQ做成全球最大的的IM的骄傲，让他正值壮年--40多岁的时候退休，其实说不过去。

　　而张志东主管的另外一块--大型网上应用系统的开发，也有得力干将可以HOLD住。1998年毕业于中国科学技术大学计算机科学与技术系的卢山，2000年加入腾讯，历任即时通信产品部总经理、平台研发系统副总裁、运营平台系统高级副总裁，现在是腾讯公司技术工程事业群总裁，集团高级执行副总裁，负责公司技术及运营平台的搭建等管理工作。

　　张小龙负责产品，卢山抗下技术的大旗，让张志东卸下重任，作为身价百亿的他想多休息一下，“去环游世界”，理所当然。

　　但无疑，马化腾与张志东的信任关系极其深厚，张志东仍然任腾讯的顾问，在外围给马化腾出谋划策。

　　“好好先生”许晨晔

　　现在还留在腾讯的五虎除了马化腾之外就是腾讯首席信息官许晨晔。

　　许晨晔和马化腾、张志东同为深圳大学计算机系的同学，与张志东一样，许晨晔在深圳大学毕业后进修了南京大学计算机应用专业研究生，毕业后则进入深圳电信数据分局工作，与曾李青是同事。许晨晔是一个非常随和而有自己的观点，但不轻易表达的人，是有名的“好好先生”。他最大的爱好是与人聊天，兴趣广泛。

　　腾讯官方对许晨晔的描述是：腾讯公司主要创办人之一，首席信息官，全面负责网站财产和社区、客户关系及公共关系的策略规划和发展工作。

　　许晨晔和陈一丹一样，是腾讯5个创始人中股份最少的两个，其负责的事情也多偏内部和后台。其他三个创始人都离开了，作为早已财务自由的许晨晔会想歇一歇吗？还是会再陪着小马哥一阵呢？