全面创新打造互联网化新国企

从中国移动副总到中国铁塔董事长再到中国电信总裁，再到中国邮政总经理，刘爱力完成了职业生涯的三级跳。而在这一过程中，任职中国铁塔的三年多时间无疑至关重要的一环。

在离开铁塔后，刘爱力仅在中国电信任职10个月便被调任中国邮政总经理，足以证明，中国铁塔在体制机制、共建共享等方面的成功获得了认可。

从零开始 创造奇迹

2014年7月，中国铁塔成立，刘爱力成为了中国铁塔首任董事长。在他的带领下，中国铁塔实现从要人没人，要铁塔没铁塔，要制度流程无制度流程的窘境到成为管理着全球最大铁塔规模的铁塔公司的蜕变。

在刘爱力任职的三年多时间里，中国铁塔共累计改造及新建交付的铁塔站址达到146.2万，已投入运营的室分项目1.7万个，涉及高铁与地铁57条。也就是说在短短三年多的时间里，中国铁塔完成了过去30多年来行业建设的总量，让我国在短短时间内便建成了全球最大的4G网络。

尤其值得一提的是，中国铁塔的共建共享模式不仅获得了通信行业的认可，更被推广到全社会。

几年来，中国铁塔共建共享成效远超预期，新建铁塔共享水平从14.3%大幅提升至70.4%，三年来相当于少建铁塔60.3万座，节约投资上千亿元，节约土地占用近3万亩，经济社会效益显著。

中国铁塔还推动各类交通、市政、警务、电力等杆塔资源与通信铁塔的整合，实现跨行业的共建共享。

全面创新 打造互联网化新国企

在体制机制方面，中国铁塔不同于其他国企，采用了扁平化、互联网化的集约、高效的运行管理模式，实现了体制机制的创新，这让中国铁塔运行变得十分高效并充满活力。

据悉，中国铁塔采取总分架构，一级管理，总部105人，89%的人员配置在生产一线，截止到2017年底，中国铁塔共有15000多名员工。这也意味着，中国铁塔人均管理铁塔126个，人均管理资产超过2100万元，远超美国铁塔人均管理30个铁塔水平。

同时，中国铁塔还打破国企传统的条条框框，稳步建立市场化的用人用工机制和基于绩效的薪酬考核体系；应聘到中国铁塔的员工，无论原有行政级别高低，一律取消，公司因事设岗，以岗定责，实现“去行政化”，规避了传统国企人多、机构臃肿等问题。

此外，中国铁塔还在运维、采购等方面采用互联网、线上平台等方式进一步提升管理效率。

例如，中国铁塔改变了传统的总部和省公司多级运维监控的模式，创新性提出一级架构、全网监控的平台建设思路，采用无线互联网加物联网方式搭建起一级架构的运维监控平台，实现了全网设备统一监控管理。

中国铁塔自主开发了智能动环监控终端（FSU），装配在每个具备安装条件的站址，关联烟感、水浸、红外、摄像头等各类传感器，确保无人值守的铁塔站址的可视可管可控。目前系统已接入各类传感器达到1600多万台，成为全国规模最大的实用物联网管理平台。平台实现“工单直派一线”，减少中间流转环节。

中国铁塔还建设了全国一体化的工程项目管理系统（PMS系统）。按照立项、设计、采购、施工、验收、决算全国统一的管理流程，来进行一体化的建设管理，实现了全国31省、380多个地市级分公司的所有建设工程、所有建设工作人员在同一平台上管理。

在采购上，中国铁塔推行电商化采购模式，搭建了铁塔类通信物资及服务的“O2O”平台——中国铁塔在线商务平台。中国铁塔还推行了单站核算，实现“一个站址一张损益表，一个经营责任人一张损益表、一个经营主体一张损益表”，全面反映每个站址的盈亏状况，损益的责任明确，由此进行评价、考核，支撑各级公司精细化管理。

实现保值增值

更为重要的是，在进行资源整合，践行共建共享的过程中，中国铁塔还实现了国有资产保值增值，资本放大效应显著。通过存量资产市场化交易，资产溢价达19.5%，直接为三家电信企业带来资产增值收益418亿元。

在任职期间，刘爱力还力推铁塔上市，推动企业完善治理结构，对铁塔进一步实现扩大共享发挥了重大推进的作用。

刘爱力曾表示，如果铁塔公司无法尽快上市，就不能及时解决债务、财务成本过高问题，会影响三家电信企业运营成本，直接损害三家电信企业利益，这就违背了改革初衷，失去了改革的意义。

不久前，中国铁塔已经在港交所递交申请书，IPO规模或将达到100亿美元。