华为 不仅仅是世界五百强

今年，任正非75岁了。

回想，30年前任正非为了养家糊口，拿着2.1万元在深圳注册了华为公司。十几张床挨着墙排开，床不够，用泡沫板上加床垫代替，所有员工都在这里住。

30年后，谁也没想到这家诞生在一间破旧厂房里的小公司，改写了中国乃至世界通信制造业的历史。

任正非说：“华为没有成功，只是在成长。”

伟大都是熬出来的。

1991年，任正非发誓“如果研发不成功，就从楼上跳下去”，当时他经历了做生意被人坑、老婆离开、孩子父母弟妹要养育的困惑中年。

2000-2002年，面临心腹叛变、母亲离世，任正非身患抑郁症，常常半夜哭醒。

他说：“你聚焦在太阳下烤，才知CEO不好当。”

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华为创建的初始

回忆起过去走过的路，所有的磨难都是我人生中最宝贵的财富。

1967年重庆武斗激烈时，我扒火车回家。因为没有票，还在火车上挨过上海造反队的打，说我补票也不行，硬把我推下火车。也挨过车站人员的打，回家还不敢直接在父母工作的城市下车，而在前一站青太坡下车，步行十几里回去。

文革时期，我家的经济状况，陷入了比自然灾害时期还困难的境地。中央文革为了从经济上打垮走资派，下文控制他们的人均标准生活费不得高于15元。而且各级造反派层层加码，真正到手的平均10元左右。我有同学在街道办事处工作，介绍弟妹们到河里挖砂子，修铁路抬土方，弟妹们在我结婚时，大家集在一起，送了我100元。这都是他们在冰冷的河水中筛砂，修铁路时冒着在土方塌方中被掩埋的危险挣来的。

那时的生活艰苦还能忍受，心痛比身痛要严重得多，由于父亲受审查的背景影响，弟妹们一次又一次的入学录取被否定，那个年代对他们的损失就是没有机会接受高等教育。除了我大学（重庆大学）读了三年就开始文化大革命外，其他弟妹有些高中、初中、高小、初小都没读完，他们后来适应人生的技能，都是自学来的。

年轻时候的任正非

后来在南油集团做生意，我被人坑了，导致公司200多万货款收不回来。那时，内地城市月工资平均不到100元。在这种情况下，大国企的铁饭碗丢了。

接着，我的家庭和事业都出了状况。夫人转业后进入南油集团领导层，而我在南油下属企业时由于连续亏损没有多少油水，再加上父母与弟妹同住产生的生活压力，最终导致这个家解体了。

2002年，公司差点崩溃。IT泡沫的破灭，公司内外矛盾的交集，我却无能为力控制这个公司，有半年时间都是噩梦，梦醒时常常哭。

这一波又一波的滑坡，曾经让我得了抑郁症。但从现在的回顾来看，物质的艰苦生活以及心灵的磨难成了我后来人生的一种成熟的宝贵财富。

这些年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了30年。作为一个企业家，我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接。华为老喊狼来了，喊多了，大家有些不信了。但狼真的会来了。我们要广泛展开对危机的讨论，讨论华为有什么危机，你的部门有什么危机，你的科室有什么危机，你的流程的哪一点有什么危机。还能改进吗？还能提高人均效益吗？

如果讨论清楚了，那我们可能就不死，就延续了我们的生命。怎样提高管理效率，我们每年都写了一些管理要点，这些要点能不能对你的工作有些改进，如果改进一点，我们就前进了。

华为最基本的使命就是活下去，这也是每个公司的生存法则。

华为最早的办公点是在深圳湾畔的两间简易房

任正非与早期员工

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30年来只做一件事

奋斗没有终点，你要学会坚持

华为发展的历史，就是一部不断从虎口夺食的历史。

在创建华为之前，我当过军官，后来又在南油集团做了副总经理。因为不适应市场经济和管理方法，没有干好，人家也不要我了，我只好辞职找工作。

其实那时我们很缺乏生活能力的，因为不熟悉市场经济。中国当时正面临着社会转型，我们这种人在社会上，既不懂技术，又不懂商业交易，生存很困难，很边缘化的。

如果我去卖水果，你也会问我为什么去卖水果。但是如果我聪明的话，不走上通信行业，也许对我的人生意义会更大。如果我去养猪的话，这时可能是中国的养猪大王了。

猪很听话，猪的进步很慢，而通信的进步速度太快，我实在累得跑不动了。但不努力往前跑就是破产，我们没有什么退路，只有坚持到现在。那个时候错误地以为通信产业大，好干，就糊里糊涂地进去了。后来才知道通信最难干，它的产品太标准了，对小公司是一种残酷。

那时和我们同样傻走上通信行业的公司有几千家、上万家，也许他们早认识到他们的傻，所以转到别的行业成功了。

但是我们退不出来了，因为一开业一点钱都没有了。退出来我们什么钱都没有了，生活怎么过，小孩怎么养活。退出来，再去“养猪”的话，没钱买小猪，没钱买猪饲料。所以只好硬着头皮在通信行业前行。

1987年9月15日，我拿着所有的身家在深圳创建了华为。

那时候只有一个信念，活下去。

当时的华为公司既是生产车间、库房，又是厨房和卧室。十几张床挨着墙边排开，床不够，用泡沫板上加床垫代替。 所有人吃住都在里面，不管是领导还是员工，做累了就睡一会儿，醒来再接着干。

早期为了搞研发，公司已经没有了现金，不出货面临的就是破产。所幸后来研发出的交换机都很快回款，公司才得以经营。

后来为了活下去，我们又走出国门，华为刚走出去的那个阶段是很艰苦的，一个人在几个国家来回转悠，但是一直没有单子。第一次中标是在1999年，越南和老挝两国招标是华为在国际市场上第一次真正中标。

走向国际市场后，华为有几万的员工了，每天还有新的员工在不断涌入。要出来多少文件，才能指导和约束公司的运行，你可以想象混乱到什么样子。你不拿主意就无法运行。

七十多岁的任正非依然坚持不带保镖没有专车接送，独自一人拖着行李打出租车

每天十多个小时以上的工作，如此往复，真的，你没创过业，都不能理解有些CEO为何要自杀。大约在2003年前的几年时间，我被查患有多项疾病，还动了两次癌症手术。

这30年来，我们坚定不移的只对准通信领域这个“城墙口”冲锋。我们成长起来后，坚持只做一件事，在一个方面做大。华为只有几十人的时候就对着一个“城墙口”进攻，几百人、几万人的时候也是对着这个“城墙口”进攻，现在十几万人还是对着这个“城墙口”冲锋。密集炮火，饱和攻击。

每年1000多亿元的“弹药量”炮轰这个“城墙口”，研发近600亿元，市场服务500亿元到600亿元，最终在大数据传送上我们领先了世界。

没有哪一件事情是容易的，所幸我们都坚持了下来。奋斗没有终点，华为没有秘密，就一个字“傻”！像阿甘一样，认准方向,朝着目标，傻干、傻付出、傻投入。

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进军智能手机业务

迅速提升国际影响力

在2013年世界移动通信大会上，华为终端CEO余承东曾表示：“只有占领高端市场，才能在智能手机市场继续存活下去。”在华为的眼中，竞争对手从来只有两个：苹果和三星。

2016年11月3日，华为在德国慕尼黑发布了年度旗舰手机华为Mate9，该产品的标准版在欧洲售价高达699欧元，其中Porsche Design版售价更是高达1395欧元。按照当日欧元与人民币的汇率计算，华为Mate9的入门价格已经高达5261元，封顶价格更是破万。

2015年，华为已然站在年出货量1亿部智能手机的巅峰，一直以中低档价格取胜的华为牢牢抓住了中国中低端手机的市场份额；2016年，华为喊出1.4亿部的最终目标，但Mate9定价直追三星苹果，不仅让人担忧，华为还能继续保持原有的销量，甚至赶超竞争对手吗？

纵观华为手机的发展史，无论对错，这家公司确是一直坚持着自我，坚韧前行。

狼狈开局

看到现在的华为手机，你绝对想不到刚刚启动手机业务时，这家企业有多狼狈。

2000年伊始，中国电信推出“小灵通”业务。中兴与UT斯达康等众多厂商意识到这是一个增量市场，随即推出产品服务，并通过捆绑运营商渠道迅速占领市场。从此，携带手机的同时再带上一部小灵通，成为用户的通讯习惯。

到2004年，小灵通业务迎来收获期。这一年中兴的年销量超过1100万部，UT斯达康的小灵通手机业务更是占其总利润的100%。

如果故事就此结束，华为也许不会关注手机市场。就在此时，UT斯达康以小灵通的高利润作为基础，捆绑销售软交换、光网络和无线产品——这已经攻入华为的核心战区。为此，2002年华为还迎来成立以来的首次亏损。

华为一直倡导“狼性文化”。竞争对手已经兵临城下，就到了全力反击的时候。华为被竞争对手硬生生拉进终端市场。

2003年7月，华为手机公司成立。不过与竞争对手们“全情投入小灵通市场” 不同，任正非否定了加码小灵通市场的策略。在他看来，小灵通只是行走在升级流程中的过客，相比之下，加码3G业务是面向未来的投资，是数字通信时代创新的最终形态。一个是今天，一个是明天，做出选择并不难。

于是，在推动小灵通业务的启动时，华为只调拨了2亿元资金。不仅如此，华为终端明确的公司发展战略也极为简陋：为节省成本，产品生产和研发全部外包给第三方公司；产品推向市场不允许预留利润空间，在价格上必须打垮竞争对手；充分利用运营商渠道这支无形臂膀的帮助，快速占领市场。

虽然如此，华为仍然在很短时间内取得了收获：华为仅用2亿元资金，就摆脱了与对手之间的缠斗，甚至还有所得。到2005年，华为小灵通手机的市场份额已经从最初的不到5%，成长到超过25%。

寻找基因

在当时看来，没有收获品牌还不是太要紧的事。

随着3G网络基础设施建设不断成熟，全球各国开始经营3G网络，中国也在2008年12月12日向国内三大运营商发放3G牌照。在国内，华为也搭好了网络，下一步就是要尽快找到网络用户。“用户买不到手机，这是很可怕的。没有用户，我们的3G系统是卖不出去的。”任正非表示。

此时，华为终端的意义体现出来。由于小灵通时代，华为手机就以高性价比被用户广泛认知。用全新的3G手机置换传统的小灵通产品，一时间成为华为的主要工作。不久后，廉价的华为3G手机出现在市场上，至此，价格战成为华为手机市场竞争的主旋律。

不过此时，任正非隐隐看到华为手机业务的危机——整个系统仍然在“低端走量”的模式中运转，完全没有体现出华为的核心竞争力。表面上华为包裹了大量集成度很高的元器件，内部却找不到华为引以为傲的技术基因，这是他不允许的。

“在终端上，我们的创新不够、能力不够。我们要让产品体现华为的优势，自己做不出可以OEM，不过绝不能让OEM变成重心，否则一旦潮流改变了，我们的服务和渠道没水，会被干死的。”2010年12月在华为的“遵义会议”上，任正非如此敲打终端公司。

按照任正非的要求，华为要放弃沿用多年的空壳发展策略，并将自己的核心技术融入到产品中，向价格战的反方向走一条高端发展的路线。于是华为终端向供应链上游寻找突破口，最终将目标锁定为处理器。

实际上，早在1991年，华为就成立了ASIC（混合信号集成电路）设计中心，解决公司面对的与半导体有关的技术难题。2004年该部门正式注册成立，也就是后来的海思半导体。该部门之前在研发安防和视频解码芯片，有一定的技术基础。让海思研发华为的底层处理器平台，将高技术含量与议价空间捆绑到一起，对华为终端而言是个不错的选择。

于是在2008年，海思开发出首款处理器K3V1，并将该方案的成熟版方案K3V2安装在Ascend D1上。从此，华为手机开始强调产品的技术含量。当时在全球范围内，能够将IC设计能力与整机制造整合到一起的，只有苹果、三星以及华为三家厂商。华为终端需要的，就是这条能够将自己与其他国内厂商区分开的界限——一条用技术划出来的界限。

正是海思处理器的出现，华为手机的定位开始清晰：这是一家具备手机底层技术的厂商。用户的钱，是在给技术“打赏”。更深层的意义在于，伴随技术的升级，华为给手机品牌的增值预留了一个理想窗口。

2011年面对小米为首的互联网手机品牌兴起，华为没有全部押宝线上，余承东选择执行任正非的产品理念——“华为手机必须找到自己的核心价值”。2013年12月16日，华为终端宣布，将会坚持以技术为核心的产品路线，而非接入互联网以求增量。与此同时，华为终端启动旗下荣耀品牌的独立发展，让子品牌与小米对飚。

随后，华为一边用荣耀启动对针对小米的攻势：荣耀3C（荣耀品牌独立之作）最大的特点就是追求性价比，2014年推出的荣耀畅玩版，更是打出了“比红米Note高配版便宜1元钱”的口号，对小米步步紧逼。在市场定位上，荣耀全系列产品价格均在2000元以下，攻入小米的主战场。

另一边，华为终端开始向上渗透，寻找2000元以上市场的机会。一个驻守线上，一个突破线下，双品牌运作互不干扰。

经过此轮运作，华为逐渐稳定了国内市场的位置。2013年，荣耀成立一年的销售收入就达到1.09亿美元，最大限度争取到了线上红利；而华为P6和华为Mate则突破2000元价位段，建立了商务手机的国产品牌形象，让高技术含量捆绑高品牌溢价的策略基本成型。

多年以后，没人记得当时华为在MWC2013上到底展示了什么，却都记得余承东这一席话。竞争对手都意识到，华为开始执行高端化路线了，而且发展速度非常快。

不久之后，华为就将40nm工艺升级到了28nm，将海思的K3系列产品更名为麒麟系列并安装到产品中。

2014年，华为推出的高端机型P7与Mate7分别采用了28nm工艺的麒麟910和麒麟925平台。用户用实际行动肯定了华为在技术上的努力，面对这两款定价高昂（发布价分别为2888元和2999元）的产品，用户还是欣然接受。数据统计，P7在10个月内的销量就达到600万部，Mate7的累计销量突破670万部。

2014年可谓是华为高速发展的元年，同时也是带领国产手机全面进入4G智能手机发展的一年。从2014年的mate7到2017年华为品牌30周年倾心之作mate10，华为的表现更为成熟也更沉稳。2018年上半年发布的P20到下半年邀请“00”后首位全球实力派歌手代言人易烊千玺共同发布的nova3，产品线不断年轻化的华为也开始讨好千禧一代的年轻人，无论产品设计还是代言人。顺应时代发展又保留自己的初心，这样的华为，全世界都爱！