没有清晰的企业战略设想，数字化建设就犹如空中楼阁

YUE公司：中国数字化转型新范式是一项旨在发现通过数字化转型真正创造价值、保持创新活力并对产业变迁产生积极影响，同时充满韧性、社会效益和经济效益并重企业的年度调研项目。本次调研希望为企业的数字化转型构建一个全面健康的评价体系和企业之间相互学习交流的平台。我们将在未来一段时间陆续展播其中部分有特色的案例，与读者共同分享企业在数字化转型中的经验与教训。

2018年度的研究团队由《哈佛商业评论》中文版和清华大学全球产业4.5研究院共同组成，同时邀请SAP作为战略合作伙伴以及业内专家进行调研。

当今世界正处于从工业经济向数字经济转型过渡的大变革时代, 数字化转型已经是每个企业领导者的最关注的话题和工作重心。基于行业特点，直面消费者的金融、零售等行业的信息化基础好，触角敏锐，数字化转型也开始得较早。而面向企业端的各个行业，以工业制造业为例，企业的信息化基础薄弱，管理粗放，虽然面临数字化时代方方面面的冲击，但真正要下定决心加大投入做数字化建设绝非易事。没有清晰的企业战略设想，数字化建设就犹如空中楼阁。

上海振华重工(集团)股份有限公司（ZPMC，以下简称“振华重工”）在这方面就深有体会。作为2015年才开始推进集团层面数字化升级的转型后来者，必须吸取数字化转型先行者在各个方面的经验教训、用最好的工具、邀请最好的老师，谋定而后动，将后发优势发挥到极致。

在世界各大知名港口，都能看到一个令中国人自豪的响当当的名字：振华重工。振华重工集团是国有控股的全国也是世界上最大的港口机械重型装备制造商。目前，振华重工遍布全世界101个国家和地区近300个集装箱码头的岸桥、场桥，已占世界市场70%以上份额，连续20年占据港口机械行业市场份额全球第一。

以前的振华重工注重扩张，快速占领市场。自2008年金融危机爆发以来，在全球经济增速放缓的大背景下，规模已经不是优势，如何增强企业实力成为振华重工关注的重点。从港口机械产品，到海洋工程装备、海上运输与安装、全自动化码头，再到电气系统总体承包、交通基础设施及装备制造的总体服务，振华重工经历了多次转身一直在探索着更具竞争力的业务重心和商业模式。

战略转型倒逼数字化建设

振华重工集团总裁、党委副书记黄庆丰表示，从装备制造到系统集成和总承包延伸是企业发展的重要方向。虽然此前港口设备产品也会配套服务，但更多的是被动的线下服务，服务的及时性和效果都无法做标准化的评估，有很多不确定性的因素。高效全面及时的服务需要端到端不同系统的打通和强大的数字系统做基础支撑。

全自动港口是振华重工近两年重点发展也备受关注的明星项目。过去，振华重工只为全自动化码头、半自动化码头提供设备，软件由其他公司承担。“十二五”后半期，作为公司业务转型升级的重要内容之一，在做强硬件的同时，振华重工加大了对软件操作系统的研发，目前全球推出的第四代全自动化码头，硬件和软件全部由振华重工提供。

2017年12月10日，振华重工历时4年重点打造地全球最大的集装箱全自动化码头--上海洋山港四期全自动化码头开港，能够停泊世界上最大的20万DWT的集装箱运输船，年吞吐量达到630万标准集装箱。面积相当于312个足球场大小的港口，运输船运载车来来往往、集装箱起起落落一片繁忙景象，可一眼望去竟然几乎空无一人。这一神奇景象的背后支持者是振华重工自主研发的环保安全高效的全自动化集装箱码头装卸系统，可以全面感知各种信息并自动管理、自动进行智能决策和自主装卸，其采用的双40英尺箱岸桥较传统形式可使生产效率提高50%，已经成为集装箱起重机械更新换代的产品。

在业务从制造业向服务业转型的大方向下，振华重工数字化转型和数字化系统建设现阶段的目标就是建立端到端连通的数字化平台，实现产品、管理和后服务的数字化。而下一阶段，振华重工将会通过人工智能、大数据、云计算等技术的应用，打造主动的预测性服务，推动企业从卖产品到卖服务的商业模式转型。

统一标准 先做数据治理

振华重工的工业板块复杂而众多，离散程度非常高，甚至有的装备的订单量可能只有1-2台，这就导致其标准化程度较弱。然而，伴随着企业信息化进程的不断深入，企业IT应用场景越来越复杂，来自跨部门、跨业务和跨系统的业务需求越来越迫切，同时，对系统数据的一致性、完整性和准确性的要求也越来越高。

因此，振华重工集团在进行数字化转型最初与IBM合作设计了数字化转型顶层设计的整体规划中主数据系统的建设被放在首位，并且确立了集团IT强管控的“五统一”原则：统一规划、统一架构、统一标准、统一建设、统一运维。而且，转型之前，振华重工首先对集团现有的几十个系统进行评估，只保留了若干个能够相互连接并且支撑未来发展的系统，轻装上阵。

振华重工集团副总工程师、标准化与信息化管理部总经理朱建国称希望振华重工未来打造的工业4.0是“从土壤里长出来”的有着坚实基础的创新业务模式。因此振华重工抛开了需要调整升级数字化的业务条线和职能条线，花费2年年时间单独把数据作为一个项目拎出来进行系统化的规范和管理，而考虑到系统的可配置性、可扩展性、稳定性和开放性对于今后的使用、维护升级都至关重要，振华重工最终选择了SAP的主数据管理系统（MDG）平台，并且部署了基于云端的基础架构。

2017年1月3日，振华重工主数据管理平台项目（MDG）上线，也标志着SAP MDG产品在国内同行业第一个成功实施案例产生。公司主数据管理平台主要有两大亮点：一是集团内部建立并执行统一、符合业务要求、科学合理的数据标准与规范，并利用流程建模工具建立有效的主数据维护组织与管理流程，形成了一整套主数据管理体系。二是通过搭建企业服务总线（ESB）预留多种接口方式，不仅实现了同中交财务主数据统建系统的对接，并完成了与公司OA系统、浪潮财务系统、生产物资系统、设计研发中间件等系统的集成，实现了主数据在各个层面及系统中的全面集成与共享。

完成主数据系统的建设后，下一步振华重工正在建设企业核心管理ERP系统、设计研发PLM系统、以及车间管理MES系统，打通工业制造领域最核心的主干。

标准化信息化的两化融合机制

企业的数字化转型并不是简单的数字基础设施和软硬件的部署，而是一个系统工程。它关乎到企业的不断自我修订和协同转型，涉及到企业的发展理念、企业文化、组织管理和治理、业务流程等等，因此没有高层领导的参与，数字转型将举步维艰。

振华重工董事长朱连宇、集团总裁黄庆丰多次参与数字化建设的筹备会议，并且专门成立了标准化信息化管理部领导整个集团的数字化转型工作。从部门的名称就体现出振华重工对于数字化基础的重视，这里的标准化不仅仅指流程的标准，而是将企业产品、技术、流程等所有标准都放在一个团队下管理。在标准和规则制定的前期，信息化和标准化需要进行良好的配合，既要考虑到规则的前瞻性和规范性，又要考虑信息化落地的可行性和方便性。

因此，在实施上线主数据管理系统之前，标准化信息化团队花费9个月时间规范了所有需要落地的信息化标准进行了规范，给包括物资、往来单位、项目工号、产品序列号的数据制定了新的编码规则、分类、属性模版等各类标准规范。这样在真正建设主数据系统时才能实现3个半月火速完成的出色成绩。

此外，两化融合的机制更加能够撬动业务部门的配合，因为主数据管理平台不仅仅是一个信息化项目，更是要实现整个企业的管理流程变革。例如，物资编码原来由物资部添加前置到由设计人员申请，往来单位由财务部添加前置到各业务部门添加，项目工号的重新定义及归类涉及到了相应业务变化及财务核算等，这些变化都是由于主数据管理体系的业务前置及其规范性要求的，不先疏通规范，明确各个业务部门的新角色和责任，信息化建设举步维艰。

为推进标准化成果快速落地，夯实企业ERP（Enterprise Resource Planning）等系统建设的数据基础，实现“工业4.0”弯道超车，在信息化顶层设计蓝图下，振华重工选择首先进行主数据系统这一紧要的基础性数据治理工作，并且确定了数据先行、云端部署基础策略指导整个数字化转型的工作。

与此同时，考虑到数字化转型和数据治理是一个紧贴业务且持续不断的过程，企业内部团队的培养就至关重要。在主数据项目建设时，振华重工分别在项目的标准化组、业务组、数据组、技术组、基础配置组等各方面投入了约20多人的团队，同时参与整个项目的各方面工作，虚心向咨询和实施公司请教，主动承担项目的各类系统开发实现工作，大幅提升了内部团队的能力。目前振华重工主数据系统的运维已经由内部团队接管，主数据二期建设也由由内部团队来完成，这样不仅节省了大量的建设资金，还未主数据系统的长效运营优化、未来数字化转型更多系统的建设打下了坚实的基础。