华为任正非展现世界级企业如何逆转熵增 使寒冬中的生存成为可能

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如果说移动通信是中国人创造的一个经济奇迹,那么无论是基站还是手机,华为都是其中的代表。

曾有人建议任正非,华为应建一个企业博物馆,从第一代小交换机开始的产品等都放里面。任正非没同意。“一个高科技企业,绝不能对历史怀旧,绝不能躺在过去的功劳簿里,那样就很危险了。”

本文从熵减出发,以华为为例,汇集任正非历年讲话、公司文件等材料,展现一个世界级企业如何逆转熵增,不断自我批判、自我革新,并保持不被困难打倒的乐观精神,使寒冬中的生存成为可能。

我把“热力学第二定理”从自然科学引入到社会科学中来,意思就是要拉开差距,由数千中坚力量带动十五万人的队伍滚滚向前。我们要不断激活我们的队伍,防止“熵死”。

我们决不允许出现组织 “黑洞”,这个黑洞就是惰怠,不能让它吞噬了我们的光和热,吞噬了活力。

——《任总在公司2013年度干部工作会议的讲话》

从热力学第二定律看懂企业生存的秘密

熵是热力学第二定律的概念,用来度量体系的混乱程度。热力学第二定律又称熵增定律:一切自发过程总是向着熵增的方向发展。

华为

“熵”理论源于物理学,常被用于计算系统的混乱程度,进而可用于度量大至宇宙、自然界、国家社会,小至组织、生命个体的盛衰。

我们这里不从过于宽泛抽象的层面来讲熵,我们紧扣系统的功能是增强还是减弱。生命系统要能输出生命活力,企业系统要能为客户创造价值,国家系统要能够带来发展繁荣富强,每一个系统都要实现功能。

熵增就是功能减弱,人的衰老,组织的懈怠等等,这些都反映出功能的丧失。

熵减指功能增强,比如人通过摄入食物,组织通过建立秩序等等实现熵减,功能增强。

另一个概念是负熵,负熵是指能带来熵减的活性因子,比如物质、能量、信息这些都是人的负熵,新的成员、新的知识、简化管理这些就是组织的负熵。比如说公司倡导的日落法,每增加一个新的流程环节要减少两个老的流程环节,这些简化管理的动作,也是一种负熵。

把熵的理论理解后,你会发现华为虽然最近这两三年才开始讲熵,但我们成立这近30年来,公司的文化和制度一直就是符合熵理论的,这叫做“不谋而合”。

经我们回溯发现,华为创立30年以来,从管理哲学阐述到各项政策制定,包括业务战略、人才管理等方面,隐约契合着耗散结构的特征,提倡与外界积极开展物质、能量、信息交换的开放精神,不断通过多劳多得、破格提拔、人员流动、简化管理来打破平衡态,促使公司的熵减,克服队伍超稳态、流程冗长、组织臃肿、协同复杂等大企业病,激发活力,走向持续的兴旺。

企业管理趋向熵增的三个认识

热力学第二定律阐述了,自然界不可能将低温自动地传导到高温,必须有动力才能完成这种逆转。人的天性会在富裕以后惰怠的,这种自发的演变趋势现象并不是客观规律,人的主观能动是可以改变它的。

我们组织的责任就是逆自发演变规律而行动的,以利益的分配为驱动力,反对惰怠的生成。民意、网络表达多数带有自发性的,我们组织却不能随波逐流。组织的无作为,就会形成“熵死”。

——《从“哲学”到实践》(2011)

华为

管理体系的唯一最终目的就是多打粮食。耗费巨大资金和心力构建的管理体系,未必一定给业务成功带来正面效应。

把几个兄弟业务做比较,为什么管理体系建设比较成熟的业务,反而不如管理体系较不健全的业务那么发展迅速、活力四射?当然这里面有产业生命周期的影响;但是,如果管理体系不能帮助我们战胜业务环境变迁的挑战,那这个管理体系的价值在哪里呢?

以下是对企业管理趋向熵增的三个认识:

1  流程方法论的前提假设,遭遇技术快速迭代的挑战

为什么很多新生代公司在流程体系并不完备的情况下,照样取得了令人瞩目的商业成功?

任总说,有正确的假设才有正确的思想、理论。流程方法论的原理是:通过固化成功实践经验,使得成功可重复获得。这个原理的假设是,业务环境相对稳定,业务场景标准化,做一个流程可以用十年。

当业务环境从工业时代到IT时代、未来是数字化智能时代……,流程原理的前提假设遭遇挑战,表现在两方面:

业务环境快速多变。我们把一个成功实践固化到流程,需要一年的时间,但是一年以后,业务自身都不一样了,商业模式、技术发展不断推陈出新,流程建设跟不上业务变化。如同刻舟求剑,船已经跑了,帮船上的刻痕有什么用呢?

业务场景差异化巨大。面对全球170多个国家地区成千上万的差异化业务场景,我们很难根据去一线看了几十个业务场景就试图归纳出普遍规律。

事实上,即使是同一个业务案例,总有人能说出你不知道的另一面,就算你具有阿尔法狗那么厉害的计算能力,也无法设计出放之四海而高效的流程体系。

任总说主干清晰,末端灵活;公司近年倡导一国一策,一T一策,这都是实事求是的。但在流程实践上,还是达成上行下效的默契,你给我一个程序、规则、模板,你我才都有安全感。

我不顾实际情况照搬执行,错了反正抱怨制定流程的你。如果真要把末端流程的制订权前移,就需要能力前移、决策前移。

这里绝不是全面否定流程的价值,而是要充分认识流程方法论面对技术快速迭代、业务快速变化后的局限性,流程方法论只有克服这些局限性才能对多打粮食做贡献。

企业管理的很多方法论都是基于流程的。如果固守工业化时代的流程理念,会阻碍我们打赢数字化时代的商业战争。

2  组织建设要紧跟业务,但实际上受到噪音的干扰

望着叠床架屋的组织结构,不要焦虑,静下心来思考。

这么复杂的组织形态,是被文化补偿、权力格局、人员安排等因素给扭曲了。如果排除这些噪音干扰,高效的组织形态是什么?

其实就两层。现代企业的本质特征是所有权和经营权的分离。企业的高效组织形态是极简的,只需要两层,代表所有权的资方团队做投资决策(承担投资风险),代表经营权的劳方团队负责经营目标达成(不达标就被问责)。

一个大企业为什么会演绎出那么多的中间组织层级?为了满足管控诉求(各种报告和指令),承载历史的躯壳(各种机构和职位)。管控当然是企业管理的重要诉求,但是必须控制在合理的程度。正如彼得德鲁克说:一切对内管理都是成本。

这些中间层产生的内部管理越多,内部交易成本就越高。一个企业的熵增程度,取决于管理层是目光向内,还是目光向外,简单的验证数据只要看看管理层的时间分配,有多大比例是对内管理,多大比例是对外管理。

还有两种常见组织功能,服务和监管。服务就是SLA,从本质而言大部分是可以内部市场化、甚至外包。监管就是要平行于业务,而不能串行于业务中迟滞效率。

对监管而言,业务是透明的,一切都看得清清楚楚,仅根据条件触发警示和干预;对业务而言,它大踏步地向前走,它能感受到监管的威慑,但不是羁绊和掣肘。

随着数字化技术发展,未来社会的商业组织模式,就是共享大平台上充满活力的一个个经营单元,如U盘一般即插即用。这个方向大致正确,实现节奏取决于技术迭代速度。技术进步了,传统的组织理论将与时俱进。

3  文化如果深入人心,80%的管理动作都可以取消

从事文化建设也快20年了,我一直在思考:企业是商业组织,文化这种似乎虚无缥缈的东西,到底对企业的商业成功有什么贡献?

解答是:管理系统包括关系和节点。如果上下、左右、内外、前后等各种关系之间建立相互理解信任,如果每个岗位上的员工都被激发出做好工作的内驱力,80%的管理动作都可以取消,内部交易成本大大降低。

这就可以解释,为什么当华为还是一个小公司的时候,其流程、组织都不健全,但是却充满活力,在积极高效地创造商业成功,这就是文化的力量,队伍的精气神。

文化一旦沦丧,管理就会丛生,成本显著增加。繁琐管理,表现为冗长僵化的流程,叠床架屋的组织,几十个上百个评审点,PPT满天飞,汇报汇报再汇报就是不决策,决策了一层层选择性执行、扭曲执行,于是又派生出类别繁多的管控机构……

内部管理变得日趋复杂,往往意味着文化出现了问题,相互的信任、发自内心的事业追求在削弱。

企业为了弥补信任的缺位,就增加更多的管理动作,而这些管理动作如果设计不当,可能会进一步削弱相互信任,把内驱力、事业心变成考核驱动,没有激励就不干活,不监管就违规,责任权力的碎片化……,如此陷入恶性循环。

《人力资源管理纲要》倡导基于信任的管理。叶晓闻在新高研班交付了一篇优秀论文,深挖了信任的价值:当年柯斯凭一句“企业的边界是内部交易成本等于外部交易成本”获得诺贝尔经济学奖,那么企业的内部交易成本由什么决定?就是信任。

缺乏信任必然导致管理复杂化,进而导致内部交易成本不断升高,企业就触及发展的天花板了。

文化是能量场,呈同心圆放射状展开。随着企业规模增大,文化的边缘影响力随距离增加而弱化。无形的文化作用力弱化后,只好靠各种有形的管理机制来强拉维系,管理动作越多,成本越高,效率越低。所谓大企业病,就是这么来的。

事业激发事业心。企业愿景落到每个员工,就是让员工发自内心地认为自己的工作有意义。走进松山湖的制造总部,不由看见一条醒目的标语:你每天都在造世界上最好的手机。这就是工作的意义。受意义驱动的人,才有工匠精神,才能造出精品。

用新的眼光审视我们在工业时代产生的管理体系,保留有用的,扬弃过时的。科学技术是第一生产力。技术革命了,人员、组织、社会等各方面从价值诉求到技能提升都在进步,管理也必须与时俱进。步枪时代的战争思想无法打赢坦克战;坦克时代的战争思想无法打赢航母战。

华为如何实现熵减

1  惶者生存,坚持自我批判+乐观精神

如果一个公司真正强大,就要敢于批评自己,如果是摇摇欲坠的公司股本不敢揭丑。正所谓“惶者生存”,不断有危机感的公司才一定能生存下来。

——《以客户为中心》导语(2016)

华为如何实现熵减?第一个就是惶者生存,保持危机感,坚持自我批判。我们把任总十几年的文件列一下,从《反骄破满》,《华为的红旗能打多久》,《华为的冬天》,《成功不是未来前进的可靠向导》,《前进的路上不会充满鲜花》等等一系列的文章里面都看到,首先在思想意识上一定要不断地建立危机感,随着危机感的不断强调,才能使公司的自我批判,自我革新,成为一种可能。

有危机意识,但不要看见问题很多就悲观。没有乐观精神,就被困难打倒了,还怎么可能解决问题?

2  华为是一个开放系统

我们要敢于去拥抱这个快速变化的时代,也要敢于去拥抱全球化。……我曾说过“都江堰疏导不了太平洋”、“八百里秦川何曾出过霸王”、“秦淮河边上产生不了世界领袖”、“北京没有户口指标成不了科技中心”……,是逼迫我们这一代人就要成为世界领袖,而不是繁衍几代后才是。

——《任总在2017年市场工作大会上的讲话》

万宝路的电子烟卖的很抢手,宝马的电动车研究得很深入。通过开放,才能把颠覆的力量变成我们的营养,让黑天鹅在我们的咖啡杯里面飞。

凡是能够帮助我们提升能力的合作机会,我们都可以去,甚至说我们就是合理沟通,都不需要你加入华为公司,也不用你的成果,就是希望和你聊一聊,拓宽我们的视野和思想。

当然如果面向未来的专家人才愿意加入华为公司那更好,我们甚至会为了一个业界的权威,专门为他新设立一个研究所。

像我们在意大利米兰的微波研究所,就因为马可尼在那儿有微波的技术积淀,Renato又是这方面的顶尖人才。后来Renato帮助华为把微波做到了全球第一的水平,这都是开放思想的胜利。

3  用业务战略牵引业务创新和管理变革

未来二、三十年人类社会会演变成一个智能社会,其深度和广度我们还想象不到。

——《任总在2017年市场工作大会上的讲话》

一个企业要想活得久一些,它的寿命就要努力超越产业生命周期的限制。按照康德拉季耶夫的长波理论,人类从工业革命到现在的250年,经历过5个大的产业周期。比如像Siemens这样的百年老店,经历过电报电话、电力照明、自动化、医疗四个大的产业周期,每个产业为其贡献了30~50年的辉煌。

华为前30年的高速发展,当然有自身的主观努力,但是天时地利人和,我们客观上是吃足了通讯基础设施全球大发展的这波产业红利的。没有国家的改革开放和产业红利,单靠艰苦奋斗也未必能有所作为。

通讯基础设施这个产业,经过30年的发展,基本上进入成熟稳定期。华为要想继续成长,正如任总在英国和捷克的讲话里面指出的,就需要做好对时代的洞察,敢于决断,然后靠坚定不移的执行力去落实。

如果固守在我们擅长的领域,缺乏新洞察,新思想,新管理,新技术,那就是熵增,落入成功大公司的陷阱。

诺基亚当年感叹:我们的研发投入比苹果高四倍,我们在客户需求分析、产品品质上没有犯任何错误,我们的产业数据库包罗万象,能够支撑任何产品和市场的分析需要。我们怎么会被打败呢?因为产业变了,苹果是从不同的赛道打败了诺基亚。

2017年5月,公司在上海开了战略务虚会,提出“方向要大致正确,组织要充满活力”,为未来的发展提供了方针。

一家科技公司的竞争力,要么有技术,要么有成本。主要抓好两个主要矛盾,一个是管好业务组合,一个是降低交易成本。

一方面,我们目前面临技术井喷,站在信息时代,展望未来的演进方向,依次是智能时代、生物时代、意识时代,从大数据到无机承载,再到有机承载,再到目前还无法认知的承载体……这个大方向是可以预见的,但是具体的路径充满不确定性,而对于企业,细节是魔鬼,在实现途径上的选择错误、节奏踩错,都是遗憾。

如何应对不确定性,成为方向大致正确、组织充满活力的关键?

多路径、多梯次,管理不确定性就是做好业务的投资组合管理。我们目前的战略组合还是很清晰的,借用波士顿矩阵模型:

CNBG是cash cow,抓好经营质量,为新业务提供利润和现金流;

CBG是Star,保证一定利润率健康经营为前提,鼓励弹性预算下的加大投资,品牌、渠道和芯片、器件、OS……

安平业务部、Cloud BU是从Question mark里面筛选出来的两个种子,希望几年后成为future star。

另一方面,随着企业规模的增长,管理复杂度不断增加,导致规模产生的边际效应不断降低,当内部交易成本等于企业外部交易成本,与其自己做还不如外购。所以企业要想发展,就要降低内部交易成本,一旦内部交易成本等于甚至大于外部交易成本,增长的边际效益已经是负的了,就无法再增长了。

我们公司在降低内部交易成本方面有很多管理革新可以做,比如从市场销售到解决方案,到客户群,到产品线,现在组织碎片化导致花费大量时间在内部沟通和协同上,所以我们正在推动把端到端组织打通,不需要通过大量会议协同,而是通过端到端流程的拉通,通过部门的KPI拉通,使得内部交易成本大大降低。

4  以核心竞争力驾驭不确定性

改变研发投资结构,扩大研究和创新的投入比例。比如,开发经费占总研发经费的70%,要有30%来做研究和创新。

——《多路径 多梯次 跨越“上甘岭” 攻进无人区》(2006)

把不确定性的事情,由精兵组织来应对。对确定性的事情,由平台或共享组织来支持与服务。对不确定性的考核是风险的把握;对确定性的考核是效率与效益。

——《埃森哲董事长拜访任总的会谈纪要》(2015)

我们的研发预算,以前产品线和2012实验室的预算大概是9:1,未来将调整到7:3,就是加大对未来不确定性的研究。

三星给我们很大的启示。2017年三星一款手机发生事故后,大家都觉得三星要大亏,因为仅一个爆炸事件就造成七十亿美元的损失,结果三星有液晶屏和存储芯片这两个战略控制点,它把这两个东西涨了涨价,2018年成为全世界最赚钱的公司。

再举个例子,民航业是充分竞争的市场,全球大概几百家航空公司,基本全行业亏损,但其背后有两家设备供应商,一个是空客,一个是波音,他们的日子要比航空公司好很多,因为发展到了双寡头格局。但在这个产业里活的最好的是做发动机的,就是GE和劳斯莱斯这两家。

全球能够造核武器的国家有十个,能够把卫星送到外太空的国家有六个,但是能够造大推力民用航空发动机的国家只有两个——英国和美国。这意味着大型民用航空发动机的技术含量要超过人造卫星,超过核武器。

做一个产业,一定要发展核心竞争力,要有战略控制点。弱国无外交,没有战略控制点就没有跟市场叫板的实力,没有核心竞争力的护城河和防火墙,就没有生存安全感。

在科技时代,一家没有技术的技术公司,永远和别人在低层次上赤身肉搏,打艰苦的消耗战。坚定不移加大技术投资,只有具备技术壁垒,才有话语权。我们怎么衡量研发投入的效率?就是看究竟有几个定价权。

以前我们大量研究的是算法和数学,以后要深入到物理和化学的层面,因为数学和软件,很难构建稳固的技术壁垒,必须要深入到物理和化学层面,才有可能构建技术壁垒。当然这方面的人才不一定是为我所有,可以为我所知、为我所用。

5  能力是业务逼出来的,有业务实践才有能力转型与提升

各部门的循环赋能、干部的循环流动千万不能停,停下来就沉淀了,就不可能适应未来新的作战。预备队方式的漩涡越旋越大,把该卷进来的都激活一下。这种流动有利熵减,使公司不出现超稳态惰性。

——《人力资源政策要朝着熵减的方向发展》(2016)

ICT是一个朝气蓬勃的产业,市场空间有4~5万亿美元。身处ICT产业,我们不缺机会,只缺能力,而且首先不是个人能力问题(公司里面潜藏着碎片化的真知灼见),而是组织能力问题。

组织能力,就是如何有系统地主动建设相应的业务能力,并通过组织、流程、人才、决策机制等来集成和固化个人能力。

现在能力不足,源于过去业务不需要。英国历史学家汤因比分析过十三个消失的文明。其中有个部落是牧羊文明,把怎么种草,怎么放牧,怎么提升羊的繁殖生长,怎么产肉,怎么剪毛……等牧羊技术发挥到极致。

后来气候变迁,草地枯死,整个文明就消失了,因为这个部落只会牧羊,不会种地、打猎、捕鱼。

我三十年前读到这个案例时留下很深的印象,时常回想起。企业的管理体系应该是由业务所决定的,要随着业务的演进而优化。我们现存流程、组织和能力(人才结构)基于多年通讯行业跟随者而建设的。业务环境向前走了,整个管理体系和队伍有些不适应。

E2E能力是后端强,前端弱,交付全球第一,销售很强,部分产品也很强。但是前端的解决方案,商业模式、生态建设、技术架构、不确定性管理(战略管理)等能力相对较弱,因为以前优秀运营商、设备商、产业标准组织把这些工作都做了。

能力是业务逼出来的。无论是CT、IT、OTT领先公司的能力优势,不是天然的,都是被业务逼出来的。华为创业初期做通讯基础设施产业,很多工程师不是学通讯的在做通讯,不是学软件的在编软件,是在没有能力的情况下靠艰苦奋斗和业务压力,在战争中学会作战的。

我们有哈吉保障的业务压力,持续改进后我们在这方面的能力就是世界第一;淘宝有双十一天量交易冲击,它的软件架构与效率就是最强;再比如,我们十年前一步步提升turnkey工程能力,这几年终端公司在操作系统、拍照等方面的持续优化,平安城市在提升行业理解能力……,无数案例证明都是业务压力逼迫了能力提升,而不是具备了能力才去作战。

早做业务,早发育能力。能力不足不用担心,关键是早参与,在战争中学会打仗,金一南将军说:军事教育的本质是战争教育。业务实践提升能力,包括提升决策能力,因为管理层对这个业务体验多了决策才有感觉。

新业务决策只能是70%信息之前就得做,等拿到90%信息时,机会窗往往已经过去了。所以决策的本质就是风险决策,没有风险还需要决策吗?风险决策需要前瞻判断,真理往往是掌握在少数人手中,等到大多数人都看清楚时,机会窗早就过去了。

6  管理要匹配业务实质,因地制宜,才能多打粮食

变革的目的就是要多产粮食(销售收入、利润、优质交付、提升效率、账实相符、五个一……),以及增加土地肥力(战略贡献、客户满意、有效管理风险),不能对这两个目的直接和间接做出贡献的流程制度都要逐步简化。

——《变革的目的就是要多产粮食和增加土地肥力》(2015)

随着业务特性呈现出多样化,试图用一套大一统的管理体系适配全球,会给业务发展带来羁绊。

面对不同的业务周期阶段、不同的产品特性、不同的项目周期长度、不同的商业模式、不同的产业生态……,采用差异化的管理体系以匹配业务实质,才能多打粮食。打个比方,以前的管理体系是工厂成衣店,未来的管理体系是裁缝店私人订制,一国一策、一客一策。

什么叫管理机制匹配业务实质?比如对于运营商基础设施长周期项目:

(1)考核节奏周期要匹配业务里程碑和全生命周期。

(2)奖金包分成三份,部分补发给洗盐碱地、构建格局的前人,部分发给当期贡献者,部分递延到项目全生命周期结束发放,以确定真实盈利。有同事形象地说“给栽树的人,养树的人,摘果子的人,合理分配奖励。”

(3)离任审计要评估未结束项目的后续盈亏,建立连带机制,接任者参加评估。

管理体系建设有两种逻辑:业务决定管理,管理决定业务。

为什么很多大公司最终不由自主地走向“管理决定业务”?因为对内管理是确定性的,容易,风险小;对外管理是不确定性的,很难,风险大。

跟随业务环境的演进,不断调整自身的管理体系,是一个辛苦、痛苦的过程。而一旦管理不匹配业务特性,不随业务与时俱进,管理就走向闭目塞听,自我完善,走向过度管理。

很多大公司死掉,不是管理太差,而是管理太好(管理过度)。曾经有一个学者,研究世界五百强里面死掉的公司有哪些共同特征,后来他发现它们有三个共同特征:

第一,都有一个企业博物馆,企业博物馆里面放着他们公司从成立一开始每一代每一个产品。

第二,每一个岗位都有职位说明书,说这个岗位应该对什么负责,什么事情你要做的。

第三,每个员工都有一本流程操作指导书,讲你在流程哪个岗位要操作什么东西。这些死掉的500强都有这三个东西。

这反映了一个企业的过度管理,僵化管理。业务环境是在不断的变化的,如果说想把自己的内部管理建好,很简单,只要不看外面变化,闷头对内,肯定能建设一个很完美的管理体系,但这管理体系不适应业务变化。

曾经有人给任总提建议,华为应建一个企业博物馆,把从第一代小交换机开始的产品等都放里面。任总没同意。一个高科技企业,绝不能对历史怀旧,绝不能躺在过去的功劳簿里,那样就很危险了。

所以管理体系一定要防止刻舟求剑。业务不断在向前跑,管理体系建设的方法论,注定了管理体系永远是落后于业务的。管理体系要有适当的容错和不完美,但一定要保持与业务的对齐,这样整个组织、流程……才有活力。

武器的进步持续推进战争理论的进步。冷兵器时代,火枪时代,机关枪时代,坦克时代,海军、空军时代,作战的理论都必须随武器的进步而持续前进。德勤有个模型,说技术是变化的龙头,技术进步了,人要跟上,然后是组织跟上,然后是社会跟上。

所以那些最先掌握新技术的人,就在人群中领先了;那些最先获取掌握新技术的人才的公司,就在产业中领先了;那些最先拥有做新业务的公司的国家,就崛起了。

技术正在改变管理,用工业时代的管理思想和管理体系武装的队伍,是无法打赢智能时代的战争的。

7  基于贡献拉开差距,打破平衡形成张力

华为价值评价标准不要模糊化,坚持以奋斗者为本,多劳多得。你干得好了,多发钱,我们不让雷锋吃亏,雷锋也要是富裕的,这样人人才想当雷锋。

——《喜玛拉雅山的水为什么不能流入亚马逊河》(2014)

光是物质激励,就是雇佣军,雇佣军作战,有时候比正规军厉害的多。但是,如果没有使命感、责任感,没有这种精神驱使,这样的能力是短暂的,只有正规军有使命感和责任感驱使他能长期作战。

——《任总与中国地区部代表及主管座谈》(2017)

促进人才的流动,推进知识能力提升,基于贡献差异拉开差距,打破平衡,形成张力,多劳多得,获取分享制等,这些都是我们这几年耳熟能详的主题词,公司每天都在讲,这里就不多说了。

在执行公司的政策要求时不能僵化。比如在拉开差距方面,必须是基于真实贡献差距。如果团队成员之间的实际贡献差异没那么大,我们不能人为拉开激励差距,导致大家觉得不公平,反而伤害了团队战斗力。

究竟什么样的人可以破格提拔?需要产生明显超出平均水准的业绩。有个硅光项目,突破了可以大幅度增加技术先进性和降低成本,可能给公司未来带来数以亿计的利润。当时有四条路径,项目分成四个团队,谁也不知道哪条路径能成功。

我们光传输方面的Fellow带着精兵强将,沿着最大概率的路走。还有一位专家,他带另外一个团队沿着第二大概率的路走。还有一些技术骨干做第三条路径。第四条路径,当时判断成功概率是最小的,就让一个刚入职的博士来做。

后来,这位15级的博士做成了。Fellow把整个过程回溯,发现年轻博士的成功不是撞大运,其理论和逻辑都是成立的,是凭实力取得了这个成功。像这样的人才就给他破格提拔了五级。

还有位俄罗斯的数学家,前面几年在埋头研究什么,研究所的同事们都搞不懂,不知道他干什么,后来一下子就把2G和3G的算法打通了,对无线提升盈利做出巨大贡献。像这样的数学家当然破格提拔。

所以我们一定是基于实际贡献差距来拉开回报差距,不能为拉开差距而拉开差距,那样会撕裂团队的合作文化。

8  核心价值观是对人性弱点逆向做功,激发正能量

华为

核心价值观其实是针对人性的弱点逆向做功。

为什么讲以客户为中心?因为以自我为中心,以上级为中心,这些是人的本性,不需要教就会;所以我们才要强调以客户为中心。

为什么要讲以奋斗者为本?因为在一个组织里,主管做评价激励天然就容易以裙带关系为本,以论资排辈为本,这个不需要鼓励就会发生。你跟大家讲全力创造价值,大家都很赞同,因为全力创造价值肯定没错;一讲到科学评价价值,有些人心里就嘀咕了,为什么?

科学评价价值,一定要以绩效贡献作为客观公正的评价标准,而不是因为谁和你是亲朋好友,谁和你是一个基层团队打出来的老伙计,谁是上级领导派过来,你就给他好的评价。真正做到以价值贡献作为评判标准是很难的。以奋斗为本是要克服人性弱点的。

为什么要讲长期艰苦奋斗?人的弱点就是随年龄增长其意志力就会下降,知识技能会逐步老化。我们讲思想上的艰苦奋斗,就是要终生学习,持续成长。

为什么要坚持自我批判?人的本性就是需要安全感,需要自我保护,不敢把自己真正的弱点暴露在别人面前,说给别人听,甚至把自己保护起来。

所以,推行核心价值观是为了克服人性天然弱点,开展逆向做功,防止熵增现象发生,使我们鼓励的行为和自我价值贡献能够产生。当然人性是多面的,不全是消极的,也有很多积极的因素。

历史上出过很多人性假设理论,有性善说,性恶说,有消极的X理论,积极的Y理论,还有超Y理论的可塑说……众说纷纭,看来人性是如此的复杂、多样、不确定。

其实把这些人性假设综合起来看,恰好是符合熵理论的,就是在人性里同时存在熵增和熵减的力量,就看谁能够成为矛盾的主要方面,以决定这个人的主流。

华为的HR理念是把主要管理资源用于激发和帮助优秀员工快速成长,以构建积极进取的场,带动整个队伍前进的势头。

华为

最后用这个循环图小结一下:

整个华为公司就是这样的熵减机制,希望通过建立耗散结构,通过战略牵引:吐故,把旧的技能,旧的思想等等冗余的组织吐掉;纳新,把新的开放,打破平衡,活性因子引入进来。以此从旧的无效走到新的有效。

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