如何建立更大更好的Linear Tech

　　我最近参观了2015年UBM ACE奖终身成就奖获得者，凌力尔特公司董事会主席Bob Swanson和首席技术官Bob Dobkin。这些人是硅谷电子产品早期的重要组成部分，从电子电路中的锗晶体管设计到集成电路(IC)的早期阶段已经看到了这种转变，并最终在共同创立时达到了顶峰。凌力尔特公司被认为是硅谷最赚钱和最成功的公司之一。

　　在我的采访中，我对这两家公司非常感兴趣具有两种不同技能的不同个性将以交替的方式无缝地相互补充我的问题的答案，描绘出他们是谁以及他们如何在硅谷长大，获得技能和见解如何创办公司并带来它在电子行业中占据如此突出的位置。

　　

　　董事会主席Bob Swanson(左)和CTO(右)Bob Dobkin一直从事电子行业从锗晶体管技术的早期开始。

　　在我看来，这两位领导者的才能和经验带来了一种不同于大多数人的企业文化今天在电子行业的公司。这种文化鼓励创新和强烈的价值观，并认可公司的工程人才，以便当一个好主意出现时，管理层会认识到这一点，并“让路”让工程师实现这一目标。阅读并准备见证硅谷早期的独特见解，如何创办公司并创建一个持续数十年的成功企业文化的教程，以及关于管理层合作和成功的教训。你可以在这里阅读整篇采访的成绩单。

　　EDN：凌力尔特公司的长寿给我留下了深刻的印象，尤其是创办这家公司的两位男士34年前，我们仍然指导公司，从一开始就创造了这样一个员工友好的环境，以促进并特别重视他们的工程人才。这种理念在贵公司仍然有效，你们仍然在影响这家公司的业务和技术进步。

　　在我42年的工程师工作期间，我在一些受雇于工程师被低估和低估的公司工作过。在一家公司，一位经理在那里告诉工程部门，“你们都在开销。”

　　Swanson：大约三四年前，我们邀请所有销售人员到总部参加销售会议。区域销售经理每六个月进入一次，但是所有销售人员都在这里待了一段时间。所以我被要求与这些人谈谈并告诉他们公司的开始。他们希望它具有动力。所以我在考虑“30年后的线性是什么让我们避免了我工作过的其他公司所犯的错误?”所以我讲述了我工作过的其他三家公司的故事只是其他公司;当他们处于成功的最高点时，我为他们工作 - 但它并没有持续下去。一个是Transitron; Transitron发生了什么事?在第一次经济衰退期间，他们的销售额从6,000万美元增加到3800万美元，但他们并不担心的一件事是工程师。工程师是一种商品;他们可以坐飞机去伦敦;他们可以去荷兰;他们可以去法国并获得他们想要的所有工程师，顺便说一句，他们支付的费用是美国工程师的一半。所以这是我第一次欣赏我的想法，当你经营一家高科技公司时，你最好欣赏你的工程师 - 特别是那些非常好的工程师。它们不是开销，而是一种特殊的特殊资产。

　　然后我和Bob Noyce以及Andy Grove的名片说他是设备工程师的所有人一起去了Fairchild Semiconductor。所以这真的是'辉煌的日子'。他们创新了一切 - 这很神奇，我在那里是一个年轻人。然后那件事在十多年后就崩溃了。我太小了，真的不知道发生了什么，但有传闻说Sherman Fairchild本身就是一位伟大的企业家，不了解芯片业务，不了解投资，只是不明白快速移动它是如何以及如何为它提供资金。整件事破灭了。

　　所以我和Andy Grove和公司创办英特尔的同时去了National的那些人。那里有什么教训?经验教训是，高层管理人员更好地了解这是一项快速发展的业务，并且需要进行投资。如果你不做它们 - 你是历史。但你也不能超支，所以有平衡。那么我去了National，那是我第一次见到Bob Dobkin的时候。就像在海军陆战队中一样，正如人们所说的那样 - 它就是那么“吵闹”，一切都很棒，当它模拟时我们显然是领导者。然后，在我们离开前大约两年，他们去了矩阵管理，突然之间出现了各种各样的官僚主义和政治，像鲍勃和我这样的人都失去了动力。这不仅仅是因为他们不知道模拟作为未来的发展方向。因此，当我们开始使用Linear时，我们说我们不会犯同样的错误。

　　Dobkin：模拟与数字系统不同。当你制作一个模拟产品时，需要6个月的时间才能把它送到客户手中，另外6个月的时间才能让他们设计出来，而另一年他们的产品就可以了。所以你真的在新产品上看不到任何2年或3年的业务。您必须了解在此业务中并能够处理此问题。你需要考虑几年，并在需要时做好准备。管理层必须明白这些产品不会在3个月内销售。

　　Swanson：当设计周期变为18个月或更长时，尤其困难。