美国和俄罗斯直升机的研发历程与管理创新探讨

在现代高科技空地一体化战争中， 军用直升机因其独有的飞行特性而越来越受到世界各国军事部门的高度重视，已成为世界军事大国极其重要的军事装备。是否拥有高性能军用直升机是衡量一个国家的军事装备是否现代化的重要标志之一。

现代军用直升机可广泛应用于各种军事行动，执行各种战术任务，包括军用物资/兵员运输、战斗搜索与救援、伤病员后送、通信联络、战斗指挥/控制、侦察、目标指引、反舰/反潜、布雷/扫雷、护航、对地火力支援/攻击、战斗损伤评估等，可以说几乎包括了军事应用的各个方面。正是因为军用直升机具有这种广泛的适用性， 因而特别受到世界各国军事部门的青睐。

美国和俄罗斯直升机的研发历程

1.美国直升机的研发历程

美国是直升机大国，也是世界直升机制造业的领头羊。其直升机的发展特点是：起步早、发展快、型号多、技术先进，其型号涵盖了从轻型到重型的全谱系。美国主要直升机科研机构包括西科斯基飞机公司，贝尔直升机公司、波音公司、罗宾逊公司和卡曼公司等，各大升机公司的产品呈系列发展。

美国是世界上最早生产直升机的国家， 第一架生产型直升机R-4于1942年首飞，次年投入批生产并交付美国航空兵使用，成为世界上第一种批量生产并装备军队使用的直升机。20世纪50年代以后，西科斯基飞机公司发展了“S”系列直升机；贝尔直升机公司发展了“贝尔”系列直升机；波音直升机公司重点发展纵列式和倾转旋翼机以及专用武装直升机；罗宾逊公司和施韦策公司成功研制了轻型系列直升机；麦道直升机公司发展无尾桨系列直升机；卡曼公司的交叉式双旋翼直升机是直升机构型的大胆尝试。20世纪80年代以来，美国在直升机技术方面的资金投入开始减少，这时期的演示验证技术推动了UH-60、CH- 47、CH-53、H-1、OH-58的改进及传动技术的进步。目前，成功推出了S-97、V-280和CH-53K。改进改型一直贯穿美国直升机的发展历程， 其可以降低研制风险、缩短研制周期、减少研制费用。在一个通用平台上发展多个型号，满足各种任务要求。美国CH-47系列、“眼镜蛇”系列和“黑鹰”系列是直升机改进改型的成功典范。

2.俄罗斯直升机的研发历程

俄罗斯是世界上直升机重要的研制及生产国家，主要有“米”和“卡”系列直升机，业务领域涵盖各型的军民用直升机，包括武装直升机、重型运输直升机、舰载直升机以及多用途直升机等。俄罗斯直升机在产品研发方面更加注重市场需求，目标定位更加明确。由于国防订货的增加，俄罗斯大力发展军用直升机，民用方面主要依据民机发展规划进行产品的开发与研制。为了扩大俄制直升机在全球市场的份额，俄罗斯直升机股份公司加大了对现有产品的改进改型工作， 以满足用户的各种需求。

俄罗斯直升机研制单位包括米里莫斯科直升机股份公司、卡莫夫直升机股份公司。批生产单位包括喀山直升机股份公司、罗斯托夫直升机股份公司、乌兰·乌德航空工厂、阿尔谢尼耶夫“进步”航空股份公司、库梅尔套航空工厂。系统部件配套企业包括莫斯科“前进”机械制造厂（制造“米”系列直升机桨叶）、斯图宾机械制造厂（制造传动系统部件)、列普斯电气机械制造厂（生产电气系统件）等。

俄罗斯各种大、重型直升机在军民用领域的出色表现，已使其赢得了众多的出口市场份额，但是缺少轻型直升机产品也一直是俄罗斯直升机业的一个缺憾。轻型直升机价格低廉，使用费用低，应用十分广泛，俄罗斯国内和国际市场上对轻型直升机的需求量都较大。近几年，俄罗斯在轻型直升机项目上有了很大进展，其中，最引人瞩目的是喀山直升机股份公司研制的“安萨特”直升机和轻型商务直升机“阿克泰”。目前正开展新型武装直升机和高速直升机的研发。

美国和俄罗斯直升机研发过程的管理创新

1.美国直升机研发过程的管理创新

采用团队型组织，鼓励员工参与计划

美国波音公司摒弃了传统的命令与控制式管理体制，采用团队型组织， 鼓励员工参与计划，“关注员工及他们在公司的作用”。这并非是对领导层的弱化，领导的作用是为公司制定方向和目标，决定公司如何发展，有了目标之后，还要有对员工的充分信任，相信他们能做好自己该做的工作，这也是波音公司管理体制的特点之一。然后，领导层开始与员工进行交流，让员工了解每个环节的要求，确保他们理解自己的职责，沟通工作能够让整个流程更加清楚，从而查找出什么环节存在问题，明确了改进空间。在波音， 员工们都知道要参与制造和改进产品， 如今，他们还能参与对产业链的改进。领导层不需要指挥员工做什么工作、怎么具体去做，而是让他们明白为什么要做这项工作，明确他们在工作中所处的位置，让他们充分发挥自己的能力实现目标，目标完成之后多人共同分享成功，让每个员工都了解和理解为了让公司变得更好，自己是可以有所作为的，这也是波音一种与众不同的竞争力。

充分利用子公司资源，实现双赢

美国波音与子公司的合作为公司带来丰厚的利润。这些子公司拥有行业内最博学、最富有经验的人才，他们在并购后成为波音团队的新生力量。此外，子公司将他们的客户引入波音， 扩展了波音的客户群。被收购的公司同样是受益者。他们不仅能利用波音公司庞大的人才优势，而且能获得更多资源。波音及其子公司在市场上都拥有很高的品牌认可度，这为双方的合作锦上添花。

把知识管理体现在直升机的研发中

美国西科斯基公司的知识管理流程集中体现在其最新的S-92先进直升机项目的研制中。公司利用CATIA系统将来自六个不同的国家供应商的部件的设计制造实现了高效地无纸化整合，建立了一个涉及组件整合的“虚拟的直升机”模型系统，生产进度大大地超过了公司的预期。

工作分解和里程碑管理

美国直升机公司在科研生产管理中采取多种管理手段和方式：如，建立良好的项目组织、采取工作分解结构进行管理、通过里程碑计划进行管理、并行工程(CE)管理、全面质量管理(TQM)、风险管理、费用管理等等。以“科曼奇”直升机为例，波音/西科斯基公司结合采用了许多先进的管理手段：划分里程碑，确定决策点；采用“备选方案分析”方法；采用风险管理方法；采用并行工程方法管理。

建立专业的创新机构

洛克希德·马丁的臭鼬工厂以企业化的经营与人性化的管理方式，带领一群积极进取的专业工程师不断地创新，激发员工的创造力，发展出美国国防科技中先进的武器产品，更以迅速、有效的成本控制著称于世，从而成为全世界从事高科技产业的大型公司所效法学习的标杆。

鬼怪工程部是波音公司的研发机构，这里的工程师们正致力于开创航空业的未来。即坚定支持创新，拥有果断的执行力和决断力，顺应新时代下航空航天变革的要求，放手开拓一个又一个新的领域，为不断激发员工的创新潜能，“鬼怪工厂”专门设立了一个由公司内部资深科学家和工程师组成的团队，了解限制技术创新的相关问题，并负责挑选、评估、资助和培养好的创意，从而为众多系统发展出新技术。与洛克希德公司的“臭鼬工厂”类似，“鬼怪工厂”采用了一种被称为“管道”的概念来确定创意的发展优先权并支持创意的成长，以“把树苗培养成小树，再培养成大树”的方式进行阶段性筛选。作为需要大量创新点子作为发展基石的机构，“鬼怪工厂”开发出一套名为“I2I”（Ideas to Innovation）的创新方法。“I2I”是一套类似头脑风暴的创新方法，被“鬼怪工厂”广泛应用于内部管理。

采用形式多样的奖励机制

美国西科斯基公司设有4个独特的用户奖励制度。包括营救奖、高级维护奖、飞行小时奖和作战飞行小时奖。

组织创新挑战赛，选拔最佳创新方案

为调动全社会创新资源，激发科研团队创新活力，选拔最优秀的创意和方案，美军频繁举办丰富多样的科技创新大奖赛或挑战赛活动，取得了广泛的社会影响。这些挑战赛组织形式不同（有的历经多年，有的则仅有短短几周时间）、资金规模各异，但作为传统科研模式的重要补充，在激发大众创新潜力、推动国防科技创新发展等方面均发挥了重要作用，成为世界主要国家重塑和优化国防科技创新生态、加速推进国防科技创新发展的重要手段。

2.俄罗斯直升机研发过程的管理创新

开展形式多样创新活动

俄罗斯注重调动全军、全社会甚至国外创新资源，依托“国际军事技术论坛”“国防部创新日”“开放创新之窗”等平台，大力推动军事技术创新。

“国防部创新日”，从2013年开始每年举办一次，目的是拉近设计者、生产者与武装力量的距离。通过该平台， 俄工业界、科研机构向国防部展示有前景的想法、设计和创新方案，国防部从中挑选出感兴趣和最有应用前景的成果，并通过相应机制最终在实践中应用。

“国际军事技术论坛”，从2015年开始举办，不仅是重要的国际武器装备展，也是俄推动军事技术创新和军事工业发展的重要平台。2016年，80多个国家和国际组织的代表出席论坛，13个国家的企业展出了自己的产品，论坛还专门设立了用于展示创新产品和创新技术的“创新俱乐部”。国防部建立了与论坛配套的成果转化机制，论坛上有发展潜力的产品和设计可进入《国家国防订货清单》或《国家武器纲要》。

“开放创新之窗”，由俄国防部于2016年筹划设立，国防部科研活动与先进工艺（创新研究）技术跟踪总局牵头负责，旨在为国防部提供更多与潜在设计者和生产者对话的机会。个人设计者、发明家、科研机构和创作团队可以通过该平台，将自己的创新方案直接提交至国防部科研活动与先进工艺（创新研究）技术跟踪总局。总局将对这些方案进行研究，并挑选有前景的建议用于产品创新。

搭建创新平台支持工程研发

俄罗斯航空装备虽然总体设计出色，但在细节上往往给人留下“傻大笨粗”的印象。俄罗斯当前的主要任务是利用积累的经验和现有的技术工艺能力，生产高品质和在世界市场上有竞争力的产品。为此，近几年来愈加注意生产设备及工艺的改造，并打造创新的平台作为实施工艺改进的基础。

建设“专业化”中心

为更好地完成部件的生产，集中科研和生产技术资源用于产品研制生产的关键方向，落实《俄罗斯2025年前航空工业发展规划》，俄罗斯直升机公司成立了多个专业中心，在彼尔姆减速器公司成立了传动部件和试验台研制生产中心；在“进步”公司和彼尔姆减速器公司成立镁铝合金和钢结构的铸造生产中心，引进了3D系统、ExOne等现代化机床设备；在斯杜宾机械制造厂成立直升机升力系统部件研制生产中心；成立未来复合材料桨叶研制生产中心。

俄罗斯的专业中心通过重构当前能力、集中工艺步骤、新建一系列现代化专项生产能力，优化生产场地规模，建立生产体系，成为了更有效的技术改造平台，为俄罗斯直升机制造业降低成本，提高产品质量，缩短研制生产周期奠定了基础。

打造直升机制造中心

为提升制造能力，俄直公司不断加强基础设施发展。在俄直公司创新战略中提出，建立创新基础设施的重要方式之一是成立直升机制造国家中心，国家中心将集中公司全部的科研系统，包括直升机工程中心科研、结构设计、信息计算、试验研究、实验生产和飞行试验等部分。国家中心的主要任务是集中和强化增加科研试验和功能能力，提高创新产出率，缩短周期降低研制成本，保障俄罗斯具有较高竞争力的现代化直升机产品。通过基础设施建设保证提高劳动生产率和生产效率的同时，国家中心还将提高人员技能、建立质量经营系统、完善售后服务系统等，保证在2020年前新直升机的研制周期缩短到5～7年， 产品成本降低12%～15%等目标。

成立直升机制造园区

园区建设是俄罗斯发展直升机部件制造能力的重要途径之一。2015年10月，俄直公司开始实施生产能力和基础设施的整合方案，以便实现地理位置相近的生产过程再分配。该方案关键点是在喀山直升机厂和库梅尔套航空制造厂基础上成立统一的直升机制造园区，生产不同类型和用途的直升机。喀山直升造厂和库梅尔套航空制造厂分别是鞑靼斯坦和巴什科尔托斯坦非常重要的航空企业，两家企业生产能力联合后，利用协同效应可以加大“米”系列和“卡”系列直升机的生产数量，提高收入指标和净利润。通过园区投资还将优化2018～2023年直升机产品生产和修理能力的分布、使财政资金在工艺改造上充分得到利用并均匀分配企业专业生产力，并在库梅尔套和喀山培养掌握创新工艺过程和高科技产品及部件生产的跨专业人才，使高技术人才数量及其专业水平不断提升。

除搭建创新发展平台外，俄罗斯在生产工艺上不断进步，其下属多家制造企业都在积极引入先进加工技术， 稳步提升工艺水平。

全员参与的“精益”思想

精益生产不是最新的事物，俄罗斯和国外企业已经多年前就开始形成相似的系统。俄罗斯认为精益生产是合理开展业务的有效途径，包括需求研究、优化过程、完善所管辖的基础设施和发展人的思维和能力等方面工作，其核心思想是形成柔性的适应公司水平的人员和业务管理能力、日常自我完善的制度等。

俄罗斯2011年开始引入精益生产的思想，形成了由40个专家组成的团队，力争提高过程有效性和建立持续自我完善的能力。2015年俄罗斯批准了精益生产经营系统领域的政策，出台了精益生产项目管理标准，标准规定所有项目优化都包含几个重要阶段， 如诊断、设计、飞行等。每个阶段都有需要重点关注的问题，例如在诊断阶段，需从狭小的位置详细研究过程的信息，分析和确定问题。任何设备或系统在引入后必须能够发展、优化和持续完善，而不是简单的引入与废除。精益思想需要融入到每个员工的思想和行动中，因此，俄罗斯未来将吸引企业工人参与到持续完善过程管理系统当中，从而提高工作效率。

结束语

直升机技术水平的提高增强了军队的战斗力，而部队的需求又直接刺激直升机技术的进一步发展。任何一项新技术、新材料、新工艺、新电子设备几乎都是首先在武器装备中投入使用，直升机更是如此。旋翼飞行器构型的不断发展和直升机平台技术的不断进步，大大提高了直升机的速度、航程以及有效载荷。投入使用后能顺利承担和完成使命，从而提高了武器装备的作战使用效能，提高军队快速部署和精确打击的能力，同时也可提高战斗的生存力。
责任编辑；zl