重新认识华为这个组织，理解如何才能“激活人的能力”

疫情当下，企业内外受困。   2020，新冠肺炎带来的冲击让企业面临经营停摆、拓客困难、甚至被迫转型的命运。这无疑给创业者心态、公司组织能力带来了严峻的考验。   华为也曾在2001年遭遇“华为的冬天”。而能够度过难关、持续创新的企业，无不把“人”当作最重要的资产。任正非为什么能凝聚18万知识型员工，做到枪声就是命令？华为组织能力建设背后的思考又是什么？   管理的核心命题是什么？就是激活人的能力。任正非说：“人才不是华为的核心竞争力，对人才进行管理的能力才是华为的核心竞争力”。

市面上解读华为的书已经汗牛充栋，但很少有内部专注于研究华为管理门道的人士系统地写一本书。作为资深原华为人，《华为管理之道》一书的作者邓斌在华为的11年时间里，他的工作就是把华为管理经验输送给核心价值客户，获取客户的认同，从而增强华为与各界高端客户的黏性。

今天这篇文章摘取了《华为管理之道》一书中的部分内容，来让大家重新认识华为这个组织，理解如何才能“激活人的能力”。

组织建设之道：

用准“拉力”和“推力”

任正非有一个长处，他总能引经据典，用小学生都听得懂的形象化语言，来解释公司运营管理之道。邓斌从任正非创办华为30年来的内外讲话，和共计1000多万字的总裁办电子邮件内容中，选择其中最有代表性的36个高频词汇作为全书的主线。下文中的“不拉马的士兵”、“少将连长”等都是词汇之一。

首先邓斌介绍了华为管理的两种用力方向，管理的推力和管理的拉力。

什么叫管理的拉力和推力？这要从一个故事说起。

▐ 不拉马的士兵

华为内部报纸《华为人》原主编李宁讲过一个“不拉马的士兵”的故事。某国有一位年轻有为的炮兵军官在其上任伊始，到下属部队视察其操练情况。他在几个部队发现了一个相同的情况：各个单位在操练中，总有一名士兵自始至终站在大炮的炮管下面，纹丝不动。

军官不解，问其原因，得到的答案是：操练条例就是这样要求的。于是军官回去反复查阅军事文件终于发现，长期以来，炮兵的操练条例仍遵循非机械化时代的规则。在那个时代，大炮是由马车运载到前线的，站在炮管下的士兵的任务是负责拉住马的缰绳，以便在大炮发射后调整由于后坐力产生的距离偏差，缩短再次瞄准所需要的时间。

现在大炮的自动化和机械化水平很高，已经不再需要这样一个角色了，但操练条例没有及时进行调整，因此出现了“不拉马的士兵”。该军官的发现以及提出的调整措施使他获得了国防部的嘉奖。

在华为创立的早期，任正非经常在讲话中谈到：华为不需要“不拉马的士兵”。“拉”的时候，看到哪一根绳子不受力，就将它减去，连在这根绳子上的部门及人员一并减去，组织效率就会有很大的提升。

这些“拉马”的士兵就是公司里的一线员工。任正非把一线员工称为“听得见炮火声的人”，在华为，一线市场部门为了拿到大单，当人力不足时，它们会向机关要专家进行项目支持，或要资源进行交付等，这被形象地称为“一线呼唤炮火”。

▐ 一线呼唤炮火

谁来呼唤炮火？应该让听得见炮火声的人来做决策。

为了更好地服务客户，我们把“指挥所”建到听得到炮声的地方，把计划预算核算权利、销售决策权利授予一线，让听得见炮声的人来决策，打不打仗，客户决定；怎么打仗，前方说了算。由前线指挥后方，而不是后方指挥前线。

——任正非在英国代表处的讲话纪要，2007

为了做到这一点，任正非在华为内部流程和组织设计方面花了很多心思。举一个关于华为流程变革的方向的例子。华为认为，流程变革必须以客户为起点，以一线为中心，从一线开始往回梳理。

用一个形象的术语“推拉”来描述这个过程，华为过去的组织和运作机制是“推”的机制，现在要将其逐步转换到“拉”的机制上去。

任正非认为，企业传统金字塔的最底层，即直接创造价值的群体，其级别往往最低，但他们恰恰是当企业面对客户高管团队、面对复杂项目、面对极端困难时突破的着力点。很明显，很多公司赋予他们的能量是不够的。

业界很多公司搞流程推行，重在“推”，而“推”会产生很多滥竽充数的现象。

“推”的时候，是决策层的强大发动机在推，一些无用的流程、不出功的岗位是看不清的。

多形象的比喻啊，流程管理的本质是什么？就是人与事匹配的关系。同样的力，用力的方向不同，结果就不同。

华为提出的决策前移，让听得见炮火声的人来呼唤炮火，不断总结和复盘，总体上有效支撑了华为在全球的快速扩张。

战略是路，组织是鞋

人如何穿“鞋”走好“路”？

行业为地，客户为天，战略就是在天地间选择的路，组织就是在脚上的鞋。

为了更好地开发奋斗者潜能，使之赋能组织，让“拉”力更大，华为还创立了一系列独特的人才流动模式。

▐少将连长

为了吸引更多优秀的人才愿意长期奋斗在一线，华为开辟了“少将连长”的人才流动模式，它激发了员工的聪明才智，让员工快速响应市场和客户的需求，提升整个组织为客户创造价值的能力。

你看，任正非是军人出身，比较认可军队的组织模式和运作机制，他曾多次号召华为18万员工学习军队的管理方式，使团队具备像军队般的集成能力及快速作战能力。

任正非说：“少将有两种，一是少将同志当了连长，二是连长配了个少将衔”。

第一，“少将当连长”，也就是华为高级干部下到基层当主管，带领小团队冲锋陷阵，充当尖兵；或者飞到一线协调指挥重大项目、建立高层客户关系、建设商业生态环境，充分发挥公司老将的优势。

第二，“连长配了个少将衔”，也就是提高一线人员的级别，一线基层主管因为卓越表现而被破格提拔，职级、待遇等达到了很高的标准，这样就会引导更多优秀的人才愿意长期奋斗在一线。

“将军都是打出来的”。任正非一直把这句古语作为华为干部选拔与配备的基本指导原则。

猛将必发于卒伍，宰相必起于州郡。我们要培养起一大群敢于抢滩登陆的勇士，这些人会不断激活我们的组织与干部体制。尽管抢滩的队伍不担负纵深发展的任务，但干部成长后，也会成为纵深发展的战役家。

——任正非在无线产品线奋斗大会上的讲话纪要，2008

那么，从一线提拔上来的“奋斗者”，如何有机会成长成为纵深发展的战役家呢？

任正非说，走“之”字形成长路线。

▐“之”字形成长路线

如果一个人在研发、财经方面做过管理者，又在售前、一线做过项目，拥有较为丰富的工作经历，那么他在遇到问题时，就会有全局思维，能端到端、全流程地考虑问题。

但如果他一直在某个体系里工作，比如在研发体系，是从一条线上成长起来的，其思维就会有局限性，遇到问题也容易出现本位主义思想，会很强调自己从中成长起来的那个板块的重要新。为什么？因为他只懂那个板块，其他板块就直接用鸵鸟策略忽略掉了，这必然会使组织的发展变得不完善。

所以，华为一直要求未来的可塑性干部要流动起来，走“之”字形成长道路，从而形成一个有力的作战群。

上面是从组织的健康发展角度来看的，如果从干部个人成长的角度来看，也是必须经历“之”字形的历练。

任正非本人的成长就是一个案例，在创办华为时，任正非已经44岁，经历过人生的苦难历练。知道，于一个帅才、将才来说，才华、阅历、心理素质等缺一不可。因此，他很看重干部的“之”字形培养策略。

平静如波澜

而不是力挽狂澜

华为所倡导的一切，最终落地的结果都是为了“以客户为中心，以奋斗者为本”的理念。

“管理大师中的大师”彼得·德鲁克曾说：“以前我不知道一家好公司的标准是什么，但后来我发现，一个平静无波澜的公司，必然是管理上了轨道。如果一家公司的运营经常是高潮迭起，大家忙得不可开交，就必然是管理不善。优秀的公司总是很单调，没有发生什么激动人心的时间，因为凡是可能发生的危机都早已预见，并已通过解决方案变成例行工作了。”

而华为就是这样一个平静无波澜的公司。任正非说：“在管理上，我不是一个激进主义者，而是一个改良主义者，主张不断地管理进步，一小步一小步地改进、一小步一小步地进步。任何事情不要等到问题成堆时，采取英雄弹指一挥间‘力挽狂澜’，而是要不断地疏导。”

华为是成功的组织能力建设者，也是开发个人能力的前瞻者。受华为的启发，眼下又面临着疫情带来的不确定性，我们能做些什么呢？

面对疫情“大考”，创业公司在积极自救的同时，还应该抓住修炼内功的绝佳时机，对自身的组织能力进行“号脉”：公司是否具备执行战略所需的组织能力？做到心中有数，及时调整，便是让人穿好组织这双“鞋”，从而走好战略这条“路”的重要抓手，为迎接疫情平稳后的业务复苏提供有力保障。

这样，才能成为德鲁克口中“平静无波澜”的公司。