数字化促进了商业模式哪些维度的变革？

要超前发现亚马逊这样的黑马，需要关注企业资源能力变化，及可能延伸或者衍生出哪些新的增长机会或收益来源，而不只是关注企业的财报业绩。

随着数字化转型话题重回企业界转型的主视线，转型所暗含的商业模型变化也成为企业界最为关注的议题之一。

究竟数字化转型和商业模式变革之间有什么内在关联？数字化促进了商业模式哪些维度的变革？

近日，本刊特邀清华大学经济与管理学院金融系教授、魏朱商业模式理论联合创建人朱武祥与CEO咨询顾问、《增长五线》作者、科特勒咨询合伙人王赛展开讨论，就数字化转型与商业模式创新的核心关键词给出了他们的思考。

01

数字化转型时代如何定义商业模式创新？

王赛：您作为商业模式研究的专家，怎么界定数字化转型和商业模式变革之间的内在关联？

朱武祥：转型不是转行，而是在原来的行业内，调整企业定位和产品品类，升级商业模式，优化流程。

企业数字化转型，我的理解是企业应用互联网、物联网等信息数据智能科技，对经营流程、经营方式进行改造，使经营决策基于连续过程的数据基础，包括产品开发、生产制造和营销决策。数字化时代，将重组产业分工，重塑行业业态，重定企业的角色，重造经营流程，自然也会重构商业模式。

讨论数字化转型与商业模式变革的内在关联，首先，需要明确商业模式定义和构成模块或需要描述的内容。

商业模式概念正式出现于20世纪50年代，到目前为止，商业模式定义很多，比较简洁的典型说法包括：赚钱的方式，做生意的方式，价值创造、传递和分配的逻辑，把用户价值转换为企业价值的方式，在创造用户价值的过程中用什么样的方法获得商业价值等。

可以发现，现在很多商业模式定义都有局限性。我和魏炜教授从2005年开始关注商业模式，2007年，我们把商业模式定义为“业务活动构成及利益相关者的交易结构”。包含两个模块：从事哪些业务活动，如何完成活动？如何描述商业模式，业务活动构成容易描述。

那利益相关者交易结构如何描述？我们进一步把利益相关者分解为四个模块：

（1）交易主体和标的物（与谁交易，交易了什么资源能力）；

（2）交易方式（如何交易）；

（3）交易收支（即盈利模式，包括收支定向、定式、定纲和定量）；

（4）交易风控（包括经营风险如何在利益相关者之间分配和交易主体行为风险的遏制）。

用魏朱商业模式的构成模块，可以分析数字化对商业模式存在以下四个方面的影响。

一是，数字化对业务活动的影响。数字化无疑会增加活动，例如，数据的采集、清洗、聚类、分析、交易。同时，一些活动也会消失。因为以往一些活动是为了解决交易双方信息的不对称性、真实性，防止欺诈、弄虚作假。例如，资产的真实性，交易的真实性，业绩的真实性，操作的合规性。

二是，数字化对交易主体的影响。首先，数字化拓展了交易主体范围。拥有海量数据资源的企业，可以据此扩大利益相关者的范围和产品品类。例如，蚂蚁金服，利用数据智能科技，把金融服务的合作对象扩展到支付、保险、理财等。某创业企业开发出了医疗影像芯片产品，可以存储医疗影像数据。这家企业可以定位为在线医疗影像诊断服务平台，他的交易主体就不只是患者，还可以包括影像诊疗医生、芯片耗材供应商、数据分析商。

其次，数字化时代，出现了新的业态和交易主体。例如，出现了数字营销企业，可以帮助企业进行精准的用户画像、需求预测和产品推送；还有信用分析和助贷服务机构。人们常说“互联网是去中介”，其实并不准确，应该是“中介替代”。去掉了效率低、功能衰减、效果差的旧中介，换上了效率高、效果好的新中介，BAT、今日头条、拼多多等就是新中介。

再则，数字化还改变了交易方向，从B2C到C2B，提高产品研发、营销效率，还可以精准生产，库存损失风险也会显著降低。比如，在数字化条件下，服装企业可以通过社群交互、消费偏好数据分析，精准对用户进行画像，设计产品，并按客户的需求定制，然后通过物流直接配送给用户，用户和企业都可以随时监控生产、配送进程，追溯过程。

三是，数字化改变交易方式。例如，小米发展智能硬件生态链业务时，没有采取自我培育和外部并购模式，而是赋能交易模式，即利用自己在智能手机业务领域形成的供应链管理、品牌、用户、流量和数据等资源能力，与符合条件的智能硬件创业企业进行交易。这个模式，让双方都保持了灵活性，避免了并购带来的整合和商誉计提风险。

四是，数字化提升了交易风控的效率。数字化还有助于解决资产、交易的真实性确认问题，提高了风险因素识别的广泛性，信用状况评估的可靠性、风险预警的及时性，提高了风险管控的效率和能力，降低了风险管理的过程成本。

02

数字化时代如何设计盈利模式？

王赛：盈利模式是商业模式中非常关键的一环，盈利模式中很重要的是定价。数字时代，如何看定价？有哪些根本性的改变？

朱武祥：我们把盈利模式称为交易收支模式。包括：

（1）收支定向，从何处获得收益？

（2）收支定式，采取什么方式？佣金、价差、分成？

（3）收支定纲，即定价量纲。例如，教师上课是按课酬计价，还是按职称？名气？效果？课时？

（4）收支定量。产品定价只是盈利模式的一项内容。

数字化对产品定价的根本性改变就是定价可以更加精准、精细、精确。包括产品定价和个人、企业信用定价。

当然，产品定价2B和2C有所不同。

2B产品的定价，最好能够度量出来产品对用户创造的价值。“价值”这个词很虚化。大家都在说要给用户创造价值。什么是价值？价值是帮客户带来的好处。如何度量价值？度量好处的量纲可以很多：节省时间，操作便捷等等，最好能显性化为三个方面的货币度量——帮客户多赚钱、帮客户多省钱、帮助客户降低风险（潜在损失）。对于2B的产品，对客户的货币价值度量得越清晰，越有利于设计盈利模式。例如，能帮助用户省钱，就可以比较准确地设定分成比例。

对2C的产品，数字化可以对用户需求特征进行精准画像。因此，相同的产品，不同的人，可以定价不同；同一个人，相同的产品，在不同的场景，定价也可以不同。这样，既满足了用户的差异化需求，又可以提高企业收入。

例如，微信的微粒贷，利用每个人的交易信息、交往阶层信息等多维度信息，给每个人设定了特定的信用评级和贷款利率。早期Uber的打车定价，除了距离外，还考虑了天气——暴雨？雾霾？拥堵情况、供求因素、急迫性、收入等，确定不同的加价倍数。对司机则可以结合用户评价、投诉情况、安全行驶等信息派活，奖优罚劣，促进司机改善服务。飞机座位定价，可以按淡旺季、舒适程度、改签的灵活性、过道还是靠窗的偏好、急迫程度、职业职位等信息差异化精准定价。

王赛：用户、流量、数据是盈利模式的主要资源。如今很多独角兽企业有用户、有流量，有数据，却难以变现，变成了“毒角兽”。如何思考和设计流量数据变现模式？

朱武祥：用户规模、流量、数据现在都是很重要的资源能力。拥有这些资源，不等于这些资源马上就可以变现，有天时地利人和的因素。有些数据资源可能一直变现不了，有些资源可以在自己手里独立变现，有些资源要则与其他资源能力组合，甚至由其他企业主导才能变现。例如，进入BAT、今日头条、拼多多等更大的商业生态体系中去变现。我们称为生态型变现。还有些流量、数据资源，因为涉及隐私，很难合法变现。

按照商业模式思维，企业需要不断思考这些流量、数据资源有什么商业价值？例如，能否用于企业或个人信用评级？保险精算？商品安全溯源？产品定价？其次，是对谁有价值？在哪些场景有价值？有多大的价值？据此寻找利益相关者进行变现。根据流量、数据的商业价值状况，设计不同的变现的盈利模式。

王赛：战略中有好战略、坏战略，所以我提出“增长五线”去看好坏战略的判断之一——是否有效增长。那商业模式如何区分好的商业模式，坏的商业模式？

朱武祥：区分或评价商业模式好坏，可以分为两个角度。

一个是评估商业模式的成效，即企业投入产出效果，反映了企业资源能力利用的杠杆程度：“事倍功半”“事半功倍”还是“四两拨千斤”？是否以少数资源能力，撬动更多的资源能力。一句话，商业模式成效影响企业发展速度的快慢和回报率的高低。

另外一个角度是评估商业模式的风险，即评估企业业务活动利益相关者的交易结构能否持续下去，也是企业经营能否持续的风险。业务活动利益相关者的交易结构是一个商业生态，各利益相关者投入了相应的资源能力，要求获得合理的收益，也要承担相应的责任和风险。收益分配不当、风险分配不当，都会导致利益相关者之间的交易难以持续。包括两种情形。

情形1：你独占利益，其他利益相关者利益微薄，其他利益相关者就不会愿意和你持续交易。例如，20世纪50年代前，美国快餐企业很多采用特许加盟模式来快速扩张。但没有一家企业的加盟店能超过200家，因为授权方追求短平快的收益，把加盟费、设备费收得很高，对加盟商又不赋能。加盟商承担所有经营风险，造成80%的加盟商起早贪黑也挣不到钱。

麦当劳兄弟认为，应该让加盟商赚到钱，才能做大。于是，麦当劳兄弟与Kroc合作，把加盟费和专用设备费减半，并且指导加盟商提高经营质量；同时，只收取加盟店营业收入1.9%的服务费。麦当劳与加盟商的交易模式显著降低了加盟商初始的投资金额和经营风险，麦当劳也承担了加盟商的部分经营风险。因此，麦当劳的加盟店规模很快就超过了1千家，后来居上。

情形2：其他利益相关者获益，你自己却持续入不敷出。很多应用互联网技术改造现有行业的创业企业，例如，互联网长租公寓、生鲜电商平台，用持续烧钱的方式补贴用户和其他关键利益相关者。自由现金流缺口随着经营规模增加而扩大，持续经营的风险递增。一旦风险投资者不看好，不愿意再提供资本，就难以为继了。

商业模式形成了企业经营的固有风险。商业模式是否成功受多种因素或条件影响，比如，京东、小米、美团等，按照其从创立到上市前扩张的现金流状况，如果不能获得外部投资人信任，不能持续注入投资，持续经营的风险就会很高。

所以，评价一家企业商业模式的好坏，不能只看它本身的财务业绩，还要看其他利益相关者，特别是提供关键资源能力的利益相关者的收益和风险分配状况。

王赛：魏朱商业模式理论强调利益相关者的交易结构，核心落在交易上。这对企业获得、保持和增强竞争优势有什么关系？

朱武祥：战略分析强调企业的优劣势，资源能力学派强调企业的核心竞争力，即资源能力的稀缺性、难以复制。但在现实中，一些创业者自身的优势资源能力很少，但却能够战胜强势企业；而不少强势企业，优势资源能力很多，却败给了创业企业。例如，马斯克创办Space X，战胜波音。其中一个主要原因是，马斯克进入的业务领域，有众多的优势资源能力可以利用，包括人才、供应商，马斯克也善于利用。

魏朱商业模式理论认为，企业自身的资源能力优势众多当然重要，但更重要的是如何设计好的商业模式，及时有效地交易资源能力，所谓“用进废退”。好比有了好的身体条件，要想跳得高，还需要一个好的姿势。否则，再多的优势资源能力不等于竞争优势和企业价值提升。

例如，2013年，小米智能手机营业收入超过300亿元的时候，形成了品牌、供应链管理、产品设计等资源能力。这些资源能力与营业收入已经超过千亿元的联想、格力、美的等著名企业相比，应该算不上什么优势，但小米通过赋能交易模式，与智能硬件创业企业交易，形成了竞争优势，扩大了营业规模，增加了收入，强化了生态的协同效应。

魏朱商业模式的利益相关者交易结构角度，并不强调企业自身的关键资源能力和资源能力的稀缺性、难以复制，而是所有资源能力的可交易性。及时识别自身及利益相关者的资源能力，及时优化升级企业内外部利益相关者的交易结构，有助于获得、保持和增强企业的竞争优势。

03

传统的估值模式过时了吗？

王赛：互联网时代，因为用户、流量、数据等因素，新兴企业估值很高。但近两年诸多新兴企业破发、估值下跌严重，比如WeWork、Uber、OYO等。孙正义的愿景基金出现百亿元的亏损，面临巨大压力。您也是研究企业金融的，应该如何评估新兴企业的投资价值？常规的估值方式还有效吗？

朱武祥：企业估值建立在投资者对企业未来增长空间、能力、效率的预期上，本身就是一个风险的游戏。不同阶段的企业、不同投资哲学的人，面临的投资风险不同。资本市场有多种投资哲学。例如，巴菲特主要投资有定价权、护城河深、经营稳健，而且股票价格的安全边际大的行业头部企业，这是PE的风格，不轻易出手。巴菲特没有投资当今市值如日中天的微软、苹果、Amazon、Google、Facebook、特斯拉等不确定、高风险的创业及成长阶段。

估值并不取决于估值模型的选择，未来预期自由现金流贴现模型，各种可比企业估值模型，哪个模型都可以。关键是数值的选择，例如，市盈率倍数取多少？而数值的选择与投资者对企业定位密切相关，定位影响企业成长的市场空间大小。

如何给企业定位，则见仁见智。例如，小米是什么企业？只是硬件企业？还是拥有数亿用户及流量数据的企业？WeWork创业期间，只是一个网上租房中介，你把WeWork定义为二房东，估值可能就是数十亿美元的水平；如果你认为，WeWork未来随着用户规模扩大，有可能产生新的资源能力、业务机会和收入来源，把WeWork定位为拥有海量用户住房需求及相关数据的服务企业，业务机会和收入来源会显著扩大，估值就会超过百亿美元。

互联网时代的新业态、新模式企业，奉行的是获客第一，盈利第二的商业逻辑。烧钱多，自由现金流缺口大，商业模式还在验证迭代，持续经营的风险很高。如果投资者乐观预期创业企业随着业务规模递增的用户、流量、数据等重要资源能力的增加，可能延伸和衍生出新众多的增长机会和多样化递增的收入来源，自然会推高这些企业市值达到工业化时期难以企及的数值。

但预期有风险，对早期成长阶段的企业乐观预期的风险更高。企业因为内外部经营环境变化，未必能够如期实现乐观投资者的高成长预期。一旦投资者，特别是公众投资者对企业定位和成长预期变得稳健，甚至逆转、看跌，企业的股票市值自然会大幅度下降。所谓泡沫破灭！

如何检验当前企业股票价格是否高估？用可比企业估值模型及估值倍数很难检验，市盈率、市销率、EBITDA等倍数数值高不等于一定是高估，还是与你对企业的定位有关。评估企业当前股票价格是否高估，可以用贴现模型倒推估算出当前股票价格隐含的对企业未来增长的预期。

比如，亚马逊上市1年后，股票价格攀升到124美元/股。是否高估？利用贴现模型可以倒推出这个股价隐含了亚马逊今后10年的营业收入增长率和第10年的营收规模，发现把全世界所有的书都放上面卖也达不到，也就是说，如果你把亚马逊定位为网上图书电商，124美元的股票价格绝对高估。

但是，如果你认为亚马逊的用户、流量、数据还可能拓展到其他商品领域，成为网上沃尔玛，那就是零售业定位和市场空间，达到的可能性就会大大增强。如果你认为亚马逊未来还可能进入云计算、支付、理财等金融服务领域，市场空间会再次扩大，124美元股价就没有高估。当然，当初这样的乐观预期风险很大。

基于以往成功的互联网企业的增长机会来源和方式，要火眼金睛超前发现亚马逊这样的黑马，需要关注企业资源能力变化，以及可能延伸或者衍生出哪些新的增长机会或收益来源，而不只是关注企业的财报业绩。

王赛：增长可分为用户增长、利润增长、业务增长和市值增长，那从市值增长角度看，您认为市值管理的核心究竟是管什么？

朱武祥：用户增长是企业最重要的持续增长的驱动因素，利润增长是基于会计准则核算的阶段性中间结果，市值增长是股票市场投资者对企业持续增长空间和能力预期的结果。利润增长不一定会推动市值增长，利润亏损，市值也可能增长。

市值管理包括两方面：

（1）提升企业的内在价值，与经营相关；

（2）股票市场投资者关系管理，最主要的是信息披露。包括：监管机构强制性要求披露的信息和企业自愿披露的信息，平时与投资者的沟通。

对企业来说，市值管理首先要关注提升经营能力、优化升级商业模式和拓展成长空间，包括数字化改造。另一方面，关注投资者关系管理。在合规披露强制性信息的基础上，自愿增加披露一些有助于投资者了解企业基本面质量的信息内容，让投资者合理估值，特别是避免低估。因为高估受多种因素影响，是企业控制不了的。

建议企业IPO和上市后，增加两个披露：

（1）企业的资源能力，特别是用户量、流量、数据等资源能力；

（2）商业模式演变过程。让投资者去评价企业未来可能会有怎样的增长机会、商业模式优化升级和新的收益来源。

原文标题：王赛对话朱武祥： 数字时代的商业模式升级

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责任编辑：haq