网格化是中国移动最核心的深化改革措施之一

前言：网格化是中国移动最核心的深化改革措施之一，但是目前经过观察和调查，笔者发现各省的网格化改革入格的东西太多，问题已经深度呈现。因此，我们说：网格化不是大箩筐，别什么都往里装；好经别被念歪了！

01初心最重要，那么网格化改革的初心即核心目的是最重要的。

我们认为，网格化是中国移动深化改革的核心措施之一，其具有如下几个核心目的：

1）大组织规模经济下的小组织灵活性，这应该是最基础的目的。

2）其次，通过属地化服务提升客户满意度，掌控市场份额和提升客户心理价值。

3）最后，收入最大化、成本最小化，从而利润最大化。这是其最终目标。

4）因此，网格化是实现网格人员收入提升、客户满意度提升以及中国移动利润提高这三者目标的综合措施。

网格化最直接的效果就是收入最大化、利润最大化。

但是，如果目前的区域营销模式、生产方式、组织模式等可以实现收入最大化、利润最大化，那么就不需要改革了。

因此，我们说，目前的生产方式和区域营销模式，已经无法很好的实现如下核心目标：

1）市场掌握，中国移动的市场掌控力度正在不断下降；

2）客户服务，远远没有达到客户期望程度；

3）高价值用户，正在被友商不断携转，造成利润率不断下跌。

02最核心问题是什么？好经正在被念歪！

闲话短说，目前最核心的网格化问题是：责任不断下压、权利不断上收、激励效果非常不明显。就是这么三句话，你可以怀疑自己的眼睛，但是的确如此。

实际上，网格化最核心的事情是量化授权，即量化的赋权管理模式，因此需要：

1）充分授权；2）机制灵活；3）充分激励；

但是，现在中国移动的网格化改革，已经出现非常不好的苗头：

1）网格化是个大箩筐，什么都往里装。

目前什么都网格里面塞，导致网格装入太多的东西，从而违背了“小组织灵活性”这个最基本的目的。如果网格无法具有高度灵活性，那么网格化改革的结局基本可以判断是失败的结局！

2）责任不断下压

笔者看到过一个省的KPI考核指标是50-60多个，我无法想象，一个6-9个人的小组织是如何应对这50-60个KPI指标的，这仅仅是KPI指标，还有其他很多事情啊。

这么多的事情、这么多的KPI，基本上小网格基本上就被捆死了，动弹不了，只能按照KPI的指挥棒东一头西一头。

实际上，网格化最核心的要求就是2个：收入和利润，其他都不应该是网格化的核心要求。现在你连巡查等都做了明确要求，这有点胡扯的味道了！

3）没有明确的激励，网格长和网格人员没有积极性

网格化的核心，一方面是量化授权，一方面是激励机制，如果没有明显的激励效应和激励体系、激励机制，我们认为，网格化在没有明显的红利驱动的时期内，是很难推进的。

4）包装一下就是网格化！

笔者在调研过程中，还发现一些省份，对网格化改革并没有采取全面调研、系统制定责权利体系、明确权利清单和行为红线等工作，而是简单的采用在职承包，将区县公司的几个地区简单划分一下，就号称是网格化了！笔者只能感叹：中国移动这个树真实太大了，什么事情都能发生。

03真承包还是假承包？

这个小标题，很多人会很奇怪，难道网格化还有假承包的吗？笔者的确发现，有些省份有些地区就是在假承包。

中国移动提出网格化的三个承包方式：1）在职承包；2）离职承包；3）渠道承包。本意是非常好的，主要是考虑各省的实际状况，让各省采取相应的承包模式。

但是，通过研究在职承包这个模式、上有政策下有对策就出现了：

1）选取一个6-8岗的人员，作为网格长；2）公司组织选派几个人员作为网格人员；3）对外公布一下，这是我们公司确定的网格，已经开始在职承包。

网格化改革，这是中国移动在区域营销做的深化改革，其核心就是充分划分属地化服务能力和属地化服务营销组织，实现更好的客户服务、更好的实现服务/产品和客户之间的匹配，需要置死地而后生！

04网格长，到底赋予什么权利？

网格，是中国移动的最小组织，是第四层组织结构。那么网格这个组织的领导，网格长，应该具有什么权利呢？这是整个网格改革的核心之一。

近期认真学习了四川移动的网格改革方案，其中提出的7个权利、三层权利模式，笔者认为具有借鉴意义：

1）作战组：用人双向选择权、奖金二次分配权、装维属地管理权；2）武器库：营销资源调度权、渠道合作建议权；3）后勤队：网络投资建议权、可控成本支配权。

网格改革，其实质就是一种量化的赋权管理模式，就是将本来不属于网格的权利，下层赋予，从而实现小组织的灵活性，其核心在于：

1）明确网格的核心权益；2）必须量化！3）明确权利清单和行为红线，即一方面授权，另一方面明确网格长必须准守的红线。

综上，给与网格、网格长什么样的权利，通过什么样的方式确定下来，并通过制度来保证是网格改革的核心基础，四川移动的案例让笔者深以为然！

05网格，哪些事情坚决不能入格！

大家不知道是否回忆起2010年左右开始的全业务，目前再复盘一下，全业务就是一个大箩筐，什么都往里装，最后全业务不了了之！

现在，很多管控部门又把网格作为一个新的大箩筐，什么都往里装！这个节奏，就是把网格这个中国移动新的改革措施玩死、玩惨的节奏啊！

短短几个月，管理入格、巡视入格…

网格本质上一个非常灵活的营销组织、或者说营销服务组织，其核心目的就是提高客户满意度、提升客户心理价值、实现收入和利润最大化！

因此，其需要灵活、灵活、再灵活，你把什么都装入网格，今天让网格化去培训党建，明天让网格长去学习管理，后天去看网课……

你丫的，这绝对把网格长作为二级经理要求的节奏啊！

综上，有些事情绝对不能入格，网格就是简单、灵活、便捷的快速营销部队，实现公司收入最大化、利润最大化的利器啊。

千万不要，既要……又要……还要……。更要……。，如果这样，网格改革还没推进就已经死翘翘！

06考核什么，至关重要

网格的难点是量化授权，其核心是收入最大化、利润最大化。那么，责权利相匹配这是必然的结果。

因此，对网格和网格长进行考核，这是必然的工作。但是，考核什么，这至关重要。目前存在很多疑问手：

1）过程考核重要，还是结果考核重要？2）过程考核考核什么？3）结果考核考核什么？4）过程考核和结果考核，之间的比例关系是什么？

首先目前存在一个核心问题：有少部分省份，今天一个考核标准，一周后又推出另一个考核体系，把考核标准当成擦屁股纸，想换就换，真让人看不懂！

其次，考核指标问题，我看到部分省份的网格考核KPI指标有的多大60个KPI，我们希望换位思考一下，如果你是离职承包的网格长，你自己试试看，你还有信心承包吗？

既然离职承包，我们要的是结果，要的是成绩，那么你要那么多的过程指标干什么呢？你以为你是谁啊？真是一行白鹭上青天----越扯越远啊！

笔者的建议：1）考核必然分过程考核和结果考核；2）结果考核可以非常简单，收入和利润、客户满意度这三个大项就可；3）过程考核，可以稍微多些，但是最好不要超过10-12个KPI考核指标，真的不能多了！ 07承包者，到底能提高多少收入？

最后一个拷问灵魂的问题，承包者，至少离职承包者，为什么会离职承包，其希望通过离职承包提高多少收入自己才会满意、家庭才会满意？

首先，笔者是不太赞成在职承包的， 这是一个妥协主义的产物，网格化是区域领域的吃裸露市场战斗，绝对没有温情可言，因此不要既要…。还要…。，笔者认为绝对没有这样的好事。现在电信运营商的市场已经是完全存量市场，你的增量就是别人的存量，你砍我一下，我踹你一脚，必须置死地而后生，才可能成功！

其次，离职承包者，没有30%的收入提高，实际上是没有多少吸引力的，毕竟离职承包还有一个职业风险，即主动放弃承包或被动放弃承包，还有个没有岗位在家待岗的风险。

最后，网格化改革存在三个模式：红利驱动、改革驱动、创新驱动，目前中国移动的网格化改革属于改革驱动。这实际上给网格承包者带来更大的压力，因为红利期还到来，需要通过自己的管理、自己的时间来推动收入、利润的增长。

那么，我作为一个承包者，收入肯定是多一些的，否则我为什么承包呢？ 后记：对于中国移动网格化改革，笔者认为这是中国移动必须做的一项深化改革，而且必须做好。但是目前已经出现很多不好苗头，或已经影响网格化改革的效果。笔者真不希望：因为一些不好的措施和不好的模式导致网格化改革效果，最后得出网格化不适合中国移动的结论。但是如果不好好总结和改进，真的可能会严重弱化中国移动网格化的价值！

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