AGV/AMR行业2023的三大猜想

01

从单一产品竞争延展至全场景方案之争-能力进化

产生这一点的思考是来自对国内客户侧的观察。

首先在过去2-3年，机器人公司创业融资迎来一个市场爆发期，越来越多的新公司和新产品涌入市场，但也不可避免的造成硬件同质化，同类型机器人从外观到功能缺少明显的差异，客户对单一场景的产品选择空间越来越大，带来了在机器人选型上的选择困难症。

同时，市场阶段也从早期单一场景的少量尝试进入全场景的规模化应用，不少头部客户的AGV/AMR供应商也由个别几家发展至近十家。而现有跨厂商FMS/RCS之间的交通管制策略并不能有效发挥机器人的灵活性，从全局视角来看引发了新的效率问题，大规模、跨品类、复杂流程的混合调度成为必须要考虑解决的实际业务问题。

所以，站在不少客户的角度来说，对机器人的理解还不够深刻，还要从多厂商多产品中选择合适的方案难度无疑是增加的。对机器人的应用改变了之前业务中的人机协作习惯和业务流程，从专业性角度客户越来越依赖企业的整体方案输出，也更趋于找到一家整包方解决全场景的问题，逐渐的方案与系统成为了差异化关键（系统是方案的数字化映射）。

客户侧的变化，也对进入下一个竞争阶段的机器人公司，提出了新的要求：

a.具备行业性的全局视角，具备行业深度know-how与场景方案能力从加分项变为必修项（方案规划能力）；

b.硬件思维转向系统思维，通过工具+平台+生态渐低复杂度、提升人效，解决方案交付难题（系统能力）。

02

从国内新行业、下沉市场、海外市场中找到新的增长点-立足定位

现阶段，国内已经有十数家机器人公司在如电商、鞋服、汽车、锂电、电子等行业具有先发优势或拥有市场渗透率，这些行业对于期望后发制人的机器人公司无疑是抬高了市场准入门槛。

此时切入也会暴露新产品研发周期长、缺少标杆案例和行业know-how等短板问题，而商业策略大部分情况只能通过价格战等单一手段找机会进入，盲目冲规模、抢项目造成的高成本、低毛利的结果对公司在当下大环境中生存并不能产生正向的经济价值。

而对于具有行业领先优势的企业来说，过去3-5年已经快速发展的重点行业格局也逐步趋于稳定。随着头部公司进入IPO周期，第二梯队需要有更大的加速度进行追赶，都需要在稳固基本盘的情况下，在后疫情时代找到新的业绩增长点。

中国市场的看法：

从过去几年行业数据来看，中国依然是全球发展最快、市场规模最大的AGV/AMR市场。最显著的特点是客户集中度高，行业KA是目前主要客户群。

KA导向的商业化也存在不少问题：比如，为了抢夺头部客户而开打的价格战，实现了规模部署同时，为企业产生的利润有限；需要具备行业know-how带来的人才引入、探索行业产品等隐形成本增加。

同时国内制造业客户普遍存在业务流程不规范/缺少行业标准，同行业不同企业之间生产设备、流程、容器间都存在差异化，客户侧的业务系统存在能力缺失等都需要多少对软硬件进行定制化开发以适配需求，在交付阶段带来了额外的成本指出，拉长了交付周期。

所以想在一个行业真正站稳，需要付出大量的成本和时间投入与沉淀，对大部分机器人公司来说多行业并行并不是一个好策略，而后发制人的市场准入门槛也会更高。

关注疫情后政策变化，挖掘新一轮周期下具体增长力的行业是下一个阶段关注的方向，机器人公司要具备的能力：

a.关注政策导向，加强行业洞察与分析（抢占先机）；

b.关注技术复用性：如机器人底盘的开放性、传感器的复用性，系统模块的复用性、可配置和开放性（迭代效率）。

而作为世界供应链的中国制造业，更广泛的市场还是存在于下沉市场（SMB），目前还处于开荒阶段，有巨大的市场潜力。此类客户群的显著特点是数量单一、布局分散、成本敏感。

面向SMB客户，对于机器人公司来说，需要考虑具备的能力：

a.关注产品力：发挥AMR的单机智能能力，提升对环境的适应性；多机去中心化，分布式架构，降低渠道部署难度和成本；布局云机器人，实现机器人的统一管理和数字化运维，同时可以作为RaaS的基础系统；

b.关注成本：和KA相比不必要考虑大而全，要对场景有针对性，对软硬件的功能收敛，通过单点突破实现规模落地；通过RaaS模式降低客户的应用门槛；

c.关注服务能力：跳出KA方案交付思维，重视销售与服务渠道的建设，由渠道扩展对SMB的接触和服务面。

海外市场的看法：

由于机器人产品天然具备全球化的特性，出海已经成为中国机器人公司的必然选择，要根据产品类型、市场特性、商业模式综合考虑针对性的海外策略。

已经出海具有一定市场基础的机器人公司，首要关注的是海外大客户复购率/续约率，这个是立足海外市场的生命线。能够在如欧美日韩这类成熟体系的市场积累客户口碑、占有一席之地是一件殊为不易的事情，在交付效率、产品质量、服务质量等各方面都要做到比中国市场更高的标准和要求。

面对快速变化的海外市场更需要沉淀产品力，不求大而全，正所谓一拳强五指，需要集中资源优先保证核心产品的海外竞争力。新产品的海外推广，需要能够具备成为第二曲线的产品力，而不是把海外市场作为试验田，海外客户更严谨的专业性要求、试错机会少，不像国内客户具有比较弹性的忍耐性。

还需要考虑匹配当地市场国情的商业化运营团队，因地制宜的设计商业模式，明确在海外市场的定位。

对于计划出海的机器人公司，首要考虑的是明确定位，找到核心竞争力（机器人、系统、商业模式）。

如果定位产品公司，需要坚持“被集成”策略，提前在目标市场找合作伙伴，立足产品供应商的角色，做好对集成商的开放性设计和技术支持。

也可以通过RaaS模式，让公司作为一家机器人运营商，直接为客户提供机器人服务，降低客户的使用门槛，从而打开市场。

根据自身产品的特性找到匹配的市场（PMF），聚焦单个市场的高渗透，作为立足海外的业务基础。

03

软件带来差异化，重要性凸显将超过硬件-软件驱动

“硬件决定下限，软件定义边界”是我最近对机器人行业未来发展的一个直观感受和总结。

AMR硬件创新能够带来的时间窗口一般在6-12个月，并不能有效的拉开和竞争对手的距离和构建竞争壁垒；而现实世界的人机料法环、作业流程都是通过系统和算法构建数字化模型实现虚拟映射；不同的商业模式最终也都会通过系统设计的差异来体现。

从长期看，真正能拉开机器人公司之间的差距会落到系统之争，系统产品化就变成机器人公司需要重点思考的问题。

因为存在对产品化的理解不同，在我来看，围绕业务设计系统并不等同于将系统产品化，为了满足需求而实现功能仅仅是对系统设计的最基础要求。

系统产品化是站在全局视角、以提高人效为目标而进行设计和迭代的过程。

硬件成本和销售价格不断下降是必然趋势，通过系统的产品化控制人力投入或者将定制与服务成本外移成为企业控制成本必然选择。

系统产品化的考虑的几个方向，如提高技术复用性、良好的开放性、配套的完善工具链，都可以有效为企业实现人效优化：

a.更低成本的被集成。提升被集成的易用和效率，降低合作伙伴集成成本；

b.服务可被整体外包。通过工具沉淀经验，降低服务合作的门槛和成本；

c.维持基础人力投入。同样的人力支持更多的并发需求，并加速产品迭代效率。

通过软件可以支持机器人公司多样性的商业模式创新。

比如分布式系统架构，发挥单机智能优势，对SMB客户更友好，对渠道效率更高、维护成本更低。

比如混合车队管理系统（混合调度），可以快速实现方案级整合，加强客户粘性；也可以提升中小型机器人公司在面对头部公司的竞争力；通过实现软硬件分层，摆脱硬件依赖，延展探索新的商业模式，放大软件对客户的价值。

比如云机器人平台，作为RaaS的基础，将物理机器人数字建模，将机器人变成灵活配置的服务资源；同时面向生态的开放性也带来对机器人APP Store的想象空间。

不论成熟企业还是新兴公司，都要通过对市场的判断和选择明确公司定位。对一家公司来说，很难大而全的完全覆盖，不同的公司定位也将影响产品形态和组织架构，影响后续的侧重发展；产品形态决定商业模式，定位差异最终对商业模式设计也会有较大差异。机器人作为一种软硬结合的重模式落地形态，更需要做好市场聚焦。

以上的整理，只是一种对市场的观察总结，愿带来一些思考和启发。

前路多艰难，但也普照光明；创业不易，愿所有人且行且珍惜。

审核编辑 ：李倩