企业数字化转型策略知多少

企业数字化转型是一个复杂的体系化的工程，是一个长期的过程，数字化建设需要规划、需要文化、需要投入，更需要方法。方向对了，可以少走弯路，方法对了可以事半功倍。做数字化转型，其实80%的传统企业其实都是在摸索，研究表明，近90%的企业做数字化转型都以失败而告终，都在矛盾中做转型。

当前大部分传统企业在数字化转型过程中存在以下矛盾：

第一、意识与能力的矛盾

当前大部分企业领导人都有数字化的意识，但有意识等于有共识，信息部门与企业各级领导人形成数字化共识还需花费很长时间，而达成共识的前提就是企业领导对于数字化认知的深度，在当前由于认知深度的缺乏，在领导的意识里，数字化就是万能良药，以为用数字化就可以解决所有的企业问题，这其中体现出的矛盾就是：领导人虽然有意识，但领导者有没有突破困难的担当、企业有没有快速调整的能力，一但遇到困难与阻力，数字化便停滞不前。

第二、短期效益与长期投入的矛盾

众所周知，数字化转型是一个不断投入的、不断完善的、需坚持长期主义的工作，但在很多传统企业领导人的眼里，投入大量资金去进行数字化转型建设，就要快速出成果，马上实现“降本增效”，但却忽视过程中的那些管理的“变量”，导致数字化建设成果难以展现。所以，此时的矛盾点就是：领导认为数字化投入大，买套系统点到为止，如再坚持继续投入，需再考虑。

第三、技术的先进性与企业员工能力缺失的矛盾

“软件不好用”是数字化转型建设过程中最多的一句辩解，但从众多数字化项目失败的案例来看，是真的软件产品功能不行吗？不是！是软件公司规模不够大吗？也不是！是软件公司的实施能力不行吗？也不是！软件大厂失败的案例也不在少数。那是什么原因呢？这就是企业员工能力与数字化技术先进性之间的矛盾，一方面企业需要引进先进的技术来提升工作效率，但另一方面员工的基础素质能力难以驾驭先进的技术，导致数字化系统实施难、上线难、应用难。

第四、数字化透明与传统管理灰度的矛盾

企业领导人进行数字化转型，引进信息化系统，就是希望企业管理更透明，工作更高效，而系统带来高效的同时，让企业里的一些灰度变的透明，让某些人的管理能力透明化，同时也必然影响到某些人的利益，既得利益的消失，必然会促使这些人反对系统的应用，不惜利用各种手段抵触使用甚至破坏系统，所以此处的矛盾不言而喻透明与灰度的矛盾。

以上矛盾，是数字化转型众多困难的一个缩影，企业还会面临原有业务和数字化转型新业务之间的平衡的矛盾，如何平衡现在和未来、当下和长期是很难的。如果转型过度，企业可能会内乱、增长停滞。企业数字化转型过程中遇到问题、困难、矛盾不可怕，关键是如何解决矛盾，保障数字化目标达成，所以企业数字化转型建设需要是策略。 那么企业如何进行数字化转型建设？老杨建议按点、线、面的顺序策略进行。

1.点：企业数字化建设在不同的阶段会有不同的能力输出，所以企业在引进系统前第一个需要考虑的就是：点

点，有如下含义：

第一，痛点； 要确定引进的系统解决的企业的痛点，而非痒点；这个痛点有多痛，真痛，还是假痛；

第二，时机点； 系统引进切入的时机点是否准确；

第三，管理点； 引进的系统是否能够提升企业的业务管理能力，如果企业目前的管理能力不足以支撑整个业务系统，那么会造成巨大的功能浪费，甚至会烂尾，那么建议暂缓引进；

第四，功能点； 系统的功能点是否匹配企业的管理痛点；所以只有企业在有真实的业务痛点，在一个合适的切入点，引进一款能匹配当前管理能力、功能点能解决业务痛点的时候，这个数字化转型的起点才会获得成功。

2.线：

在初期“点”的建设阶段，建议企业以简单应用为主，打通协同能力，如OA系统建设，重点进行流程梳理、优化流程，打造统一的沟通、协同平台，打通部门之间的“任督”二脉，同时进行标准化建设，样板化建设，使其具有可复制能力，只有这样才能进行下一步的“线”建设。

线，必须满足如下条件：

第一，需有多个应用系统；

第二，系统之间有统一的数据标准；

第三，系统之间数据必须是互联互通的；

第四，部门之间协同能力很强；

企业数字化建设进行到一定阶段之后，到了多个应用系统并行使用的阶段，此时在规划期的平台化思维效果显现，如果没有平台规划能力，已经是孤岛林立了，所以这个阶段系统之间的“线（数据）”必须是“通”，因为只有通业务才不会痛；而通的前提企业必须要建标准，进行数据标准化建设，否则系统数据就无法“通”，业务部门就会“痛”；数据通的另一个条件则是企业协同能力，协同力不足，企业内部部门墙林立，每个部门都有一套自己的数据标准，如此条件下何谈系统之间连“线”数据打通。

在企业数字化程度相对成熟的“线”阶段，数据已互通，企业应重点进行业务系统深度建设，优化系统业务架构，应充分利用数据的价值，利用大数据技术深挖数据价值，实现数据指标主动预警、主动多维度分析。

3.面

这个阶段企业的数字化各项指标已基本成熟，在技术上会形成由功能点、数据线构成的数字化业务平台，这个平台应该是统一的，由若干个小平台构成，平台之间有统一的数据标准、管理标准，否则构成面的数据线就会有断点，在管理上，数字化的“面”是体系化的，一个坚实的数字化面应该有若干的保障体系，否则这个面是脆弱的，随着数字化建设更进一步的深入，毫无体系化的管理，那么平台面随之就会业务逻辑混乱、技术混乱，又变成痛点面。 在这个阶段同时也要警惕“面子”工程，很多企业会搞一个看似大而全的数字报表，里面全是没有任何价值没有灵魂的“数”字。企业做数字化建设应脚踏实地，点、线之间必须深度连接，深度应用，方可提现面的价值，否则就是“面子”，在专业人士眼里只不过是薄薄的一张纸而已，一捅即破。

所以从以上不难看出，企业做数字化转型策略很重要，应根据企业实际情况由简至繁，在总体规划的基础上，先解决当前痛点，以痛点扩大功能点，然后各应用系统之间形成数据线，与业务线深度融合，最后形成一个强大的技术支撑平台、一个运营创新的平台，以及支持商业生态合作共赢的生态平台。数字化转型是通过新的技术提高效率，它有两个核心要素：降本、增效。数字化技术必须能够实现赋能，能够提高管理效率，提高资源整合能力，能够提高全要素生产率，而不能是为了数字化而数字化。

审核编辑 ：李倩