创新是如何产生的？车企如何避免产品伪创新？

文/Thoughtworks 朱晨  在此特别鸣谢

创新究竟是什么，从哪里来

车企都渴望用差异化创新亮点来吸引忠于自己品牌的拥趸，但在实践中，寻找真正有价值的产品创新点非常困难——车企不知道如何判断“创新点”的价值，并且很困惑如何获得创新灵感。因此，探索真正有用户价值的创新需要一定的方法和技巧，同时也需要避免在伪创新上投入太多资源。

对创新常有的误解

从业者通常认为“创新”需要一些新颖或新奇的东西，因此会试图将新技术、新概念应用到自己的领域中，并寻找热爱这些技术的“先锋用户”作为早期试用者。然而，大多数“创新”最终都无法进入大众市场，成为主流群众愿意购买的产品亮点，这在《跨越鸿沟》一书中被杰弗里·摩尔称为“创新鸿沟”。

而真正有价值的发明创造并不只是做点“新“东西，而是要满足实用性、创造性和新颖性的要求。其中，“新颖性”是外在表现，“创造性”则是内在因素。根据前苏联专利审核专家根里奇·阿奇舒勒（Ге́нрих Сау́лович Альтшу́ллер）在《创新算法》中的定义，“创新”是指创造性地解决有价值的矛盾。当一个问题存在“既要能A…又要能B…还要能C…”的价值矛盾时，现有的方案无法解决，只能通过“创造性”构思新方案来解决这个问题。虽然新方案看起来很“新颖”，但其核心价值在于通过分析问题核心矛盾并探索新解决方案的创造过程。因此，在专利申请中，创造性的解决方案不仅需要表现出新颖性，更需要能够解决有价值的问题。

创新并不仅仅是引入新技术，创新也包括创造性地解决旧问题。例如，降低百公里汽车功耗听起来不怎么“酷”，却是大众用户急需的创新。然而，要解决这个问题非常困难，需要付出很多努力。但只要你能够创造性地解决这个问题，就会获得大量用户的支持和认可。

因此，我们需要摆脱对创新的误解。我们应该先研究清楚问题，并定义明确的价值矛盾，才能开始创造性地解决这个难题。当面对“看起来很新颖”的新概念或新技术时，我们需要仔细审视其是否能够解决某个具体的价值矛盾难题，然后再行动。只有这样，才能真正实现创新。

创新是如何产生的？

“创新”的模式通常可以分为两种：

第一种模式是“先看准钉子，再去造锤子”。这种模式下，“有价值的矛盾难题”已经明确了，地球人都知道。人人都想要“超低能耗，同时动力加速又超强”的车。但是，想让发动机热效率提升1%都非常难。必须要对问题原因进行深度的剖析，并且去学习大量领域专业知识，提出各种可能的方案，再逐一试错。整个过程需要投入巨大精力，更需要在失败中耐心坐好冷板凳。

第二种是“先有锤子，再找到合适的钉子”。往往是别的领域有一些很厉害的新技术、新概念，比如人工智能、区块链、AR增强现实、元宇宙、ChatGPT、折叠屏。很多人就想把它们也用到自己的领域里面来。但这种情况下，必须要确保这种技术真的能帮用户创造价值。比如语音识别的优势是输入文字和表达意图。以前边开车边在地图上输入目的地很难，语音识别技术很适合解决这个“既要开车，又要输入文字，还要不撞车”的难题。应用新技术到自己领域的难点在于给锤子找到匹配的钉子，而准确的钉子并不好找。

伪创新又是如何产生的？

创新不是为了追求新概念本身，而是要解决用户实际问题。伪创新往往源于过于迷信某个新技术概念，而非深入了解了用户需求。虽然这些新概念可能在其他领域成功，但并不代表它们就适用于你的用户。要想为新技术找到与之匹配的真实需求场景，必须同时了解新技术的优缺点和用户需要解决的问题。否则，你可能会引入一个“锤子”，但并没有对应的钉子。即使这些新概念非常博人眼球，但是如果用户发现其内含空洞，就很快会弃之不用。因此，在创新过程中，应该以用户需求为中心，而不是追求新概念本身。

这个世界不缺层出不穷的新技术。它们总是带着一个又一个闪亮的名字出现，非常博人眼球。我们经常会看到“革命性、全新一代、彻底颠覆”的字样，但是贸然引入这样的“锤子”往往很难落地。用户在被短暂的吸引并认清真相后，也会很快弃它而去。

车企如何做有用户价值的产品创新

在激烈的行业竞争中，车企需要掌握正确的产品创新方法，以满足用户需求并将研发资源投入到正确的方向上，从而形成独特的差异化竞争力。这种能力的掌握不仅需要车企学习一种技能或招聘人才，更需要在组织层面上建立“以用户为中心”的共识，凝聚整个组织的力量，确保产品定义能够满足用户需求。只有这样，车企才能在激烈的市场竞争中脱颖而出。具体来说，可以采取以下3个方面的举措：

1、研究用户需求：明确目标用户形象，爱具体的用户而非抽象的用户

2、持续验证猜想：在迷茫时别冒进，建立持续验证的工作机制，边探索边前进

3、建立组织共识：建立组织从上到下对用户需求价值的共识

过去，中国市场每年销售3000万辆车，无论是合资品牌还是自主品牌，并不需要进行非常细致的用户需求场景研究。这是因为过去的汽车只是一种简单的交通工具，而主要的变量是预算，更高价的汽车可以提供更豪华的内饰和更大的空间。因此，过去的汽车制造商更习惯于使用定价和A/B/C/D级别这样的抽象数值（即空间尺寸和售价）来切分用户群。此外，过去的用户也比较单一，主要是男性购车者。因此，汽车制造商只需要研究不同用户对外观、造型、动力和安全性的偏好即可。

近年来，汽车产业的供给侧和需求侧都发生了巨大的变化。在供给侧，人工智能、智联座舱、电动化技术等新技术突飞猛进，但是如何为这些新技术找到合适的应用场景仍是一个挑战。在需求侧，女性购车者、中老年购车者和儿童的需求正在得到越来越多的重视，车内空间可做的事情也日益丰富。如何精准匹配新的供给侧和需求侧，成为了造车人面临的新难题。当前，汽车企业在问及某款新车的目标用户时，往往只能给出一个大致的描述，而无法提供更为详细的信息。因此，精准匹配供需双方的需求，对于汽车企业而言尤为重要。如果你问车企某款新车究竟想卖给谁时，得到的答案往往是“热爱科技，能买得起20万左右的车 ”。“那他有是男是女，年龄多大，工作日和周末的出行生活是怎样的？”，回答往往是“不清楚”。

为了让设计、研发、营销等团队理解如何为用户服务，必须清晰了解用户的特征、生活方式和需求场景。使用朴实无华的用户标签，如“中年奶爸”，要比华丽而抽象的词汇更容易理解。使用抽象的数值，如钱，作为用户标签，无法帮助团队理解“买20万的车的人”迫切需要什么功能，和买40万的车的人又有何区别。没有清晰的用户需求，团队只能凭空猜测所需功能，就像“皇帝或许需要一个金斧头来刨地”，缺乏创造力和想象力。

我们需要关注具体的用户，而非抽象的用户。只有当我们把目标用户看作是一个身边常见的普通人，了解他们的生活细节和情感，才能为他们提供更好的产品和服务。人口特征，如家庭结构、性别、年龄等，比金额和尺寸更能决定购车者的需求。无论是贫穷的中年人和富裕的中年人，都会面临孩子哭闹的问题，但能掏得起10万的一线单人小青年和同样能掏得起10万的县城中年个体户的生活方式是完全不同的。

为了清晰地了解究竟可以把车卖给谁，需要抽取样本用户群体，对他们进行深入的现场研究。只有真切的接触过他们的日常生活，才能发现他们每天都在为什么而苦恼、又特别渴望什么。青年渴望用有限的积蓄换取独立自由的生活，中年爸爸希望能够照顾好一家人和工作的同时有一些自己的空间，中年妈妈则希望在付出心血照顾孩子成长之后能有一些自己的时间。要想总结出能打动目标客户的产品卖点，就需要利用各种定性和定量的方法去展开调研，汇总痛点，总结诉求，建立基于共情的产品卖点。

为了对海量人群抽取共性需求，需要先深入了解各类不同人群的具体需求，并花费精力进行研究，才能抽象出共性。只有听取几十个上班路上的故事，才能发现人们在通勤中需要什么，找到解决方案的机会点。这样的功能源于用户的真实生活，只有这样在4S店销售时，才能让潜在客户听得懂，打动他们。缺少对用户的详细理解，就只能用抽象和华丽的词藻来包装空洞的产品内涵，努力用“伪卖点”去吸引用户的眼球。

车企在抽取样本用户的时候常会犯一个错，是抽一些喜欢新科技的“先锋用户”来做代表，认为这样能找到一些产品亮点。但是往往基于和这些人共创研究得出的产品功能很难拓展到大众主流用户。因为那些喜爱科技的”先锋用户“并不能代表大众的诉求，普通人只关心自己的生活会不会因购买某个商品而提升，并不是那么热爱科技本身。所以应该从普通人群中去抽样，研究他们在面对新技术时的忧虑是什么。

许多车企误以为特斯拉的自动驾驶和智能座舱技术是其成功的关键所在，因此试图通过追求科技感来复制特斯拉的成功。然而，这些车企可能被特斯拉的表面现象所蒙蔽。实际上，特斯拉在从Model S/X向Model 3/Y的电动车普及化过程中，其卖点已经发生了变化。主流消费者购买Model 3/Y的原因并不是智能语音和自动驾驶，而是稳定可靠的电池寿命、续航能力和流线造型，以及价格实惠。特斯拉的语音识别技术落后，车机地图规划路线不准确，全自动驾驶的选装率也很低。真正被大众接受和追捧的是符合基本需求的特性，而不是那些新奇的功能。

企业如果被误导，就会把研发和宣传的重点放在小众“先锋人群”看重的功能上，而忽视了产品的基础功能，最终会掉进死亡鸿沟。这个问题的核心在于“先锋用户”不能代表大众。对于一个更关心电池寿命和自燃风险，而不关心自动驾驶的用户来说，人工智能听起来再厉害，也不会吸引他掏钱购买。如果企业希望将来能够卖给大量的主流用户，那就应该直接从主流用户中选取样本。因此，在未来相当长一段时间内，纯电动车也不可能卖过混动和增程型车。主流用户只是想让自己的日常生活更美好，他们不关心技术原理，只关心如何提升自己的生活质量。

2、持续验证猜想：在迷茫时别冒进，建立持续验证的工作机制，边探索边前进

在过去，中国汽车产业相较于德国、美国和日本显然是落后的。因此，在这样一个竞争激烈的市场中，后来者唯一的生存之道就是快速学习前辈的成功经验。这种方法可以避免走弯路，也不需要先去尝试哪个方向是正确的。成功与否的关键在于执行效率。谁能够快速、高质量、低成本地制造出类似于BBA（指奔驰、宝马、奥迪）的产品并以70%的价格销售，谁就能在市场上获胜。

过去，汽车的主要价值是作为交通工具，用户需求模型非常稳定。安全、动力、操控、内饰、外观和豪华都是经过验证的用户需求价值维度。按照车型定价和A/B/C/D级别来分别配置相应成本的零部件，在这些维度上都能够有不错的销量。然而，这只是一个简单的线性递增模型，即在固定的几个维度下，用户愿意花更多的钱，车厂就提供相应价值。

然而近些年的行业巨变却打破了这个稳定的需求模型，带来了复杂的混沌。太多新概念、新技术一下涌上来。车机智能化，哪些功能有用、哪些没用，是不是手机上的功能都要搬到车上？什么样的人更需要电动车，是更需要纯电还是更需要混动？什么样的人更需要自动驾驶？高速自动驾驶和城市自动驾驶哪个更有需求？面对这些来势汹汹的新概念，如果车企还是用对标的方式来跟进，别人有什么我就跟着做什么，就很有可能跟着别人掉进沟里。夏天暴晒的玻璃顶天幕、过度简化的实体控制器、容易误踩的单踏板模式，这些新生事物的用户价值都在后续的推广过程中产生了很大的争议。

当人和企业面临未来方向迷茫和巨大威胁时，容易被焦虑情绪所影响，想要追求一些“显而易见的确定性”。在这种情况下，如果几个竞争对手突然向某个方向奔跑，很少有人能够保持冷静并先停下来研究清楚方向是否正确，然后再采取行动。焦虑情绪往往会驱使企业“赶紧行动起来！快！快！快！”

在《精益创业》一书中，作者埃里克就对比了企业在面对迷茫时的战略差异。在创业期或行业变革期，由于缺少信息和数据，企业常常面对大量未经验证的假设，例如客户是谁，他们最需要什么，我们应该做哪些产品等等。在这个阶段，需要小心地验证这些假设，而不是盲目跟随别人的脚步。与此相比，成熟期的企业可以更加自信地大步向前迈进，因为他们已经有了充足的数据和经验，可以更准确地预测市场需求和趋势。

面对新领域的迷茫，用户的需求和所需方案都是未知的，没有现成的答案。应对这种情况的最佳策略是“边做边学”，团队需要将工作方式从“以快为准”转变为“以学习成长为准”。敏捷迭代是软件研发领域的一种方法，它推动了互联网行业的繁荣。然而，敏捷迭代经常被误解为不负责任的质量控制，导致功能不稳定就发布。实际上，敏捷迭代的真正含义是以稳定的质量发布有限的功能，持续从用户的实际使用中获得反馈，指导未来的功能演进方向。这些反馈可以帮助团队验证假设，准确判断接下来需要努力完善的重点方向。汽车行业每年都会有大规模或小规模的改款，这也是一种迭代的方式。然而，在面对新的竞争领域时，汽车企业需要从更频繁的软硬件一体迭代的演进中获得知识。

然而，车企现有的组织结构仍然按照专业角色划分团队，并且按照瀑布流程的方式依次交接工作，这种方式并不能很好地支持团队快速学习。当设计、研发、测试、营销等环节被拆解到不同的部门时，从产品规划到功能开发再到最终上市的流程会非常漫长。在这段时间内，产品规划人员并不知道他们的需求规划是否正确。

为了持续发布并演进产品，汽车企业的研发团队需要在不同能力团队之间建立更紧密的合作关系。各个软件功能需要像流水线上的汽车被逐量被制造并交付一样，能够按照每个功能逐个地开发，使得不断有新功能在各个角色的合作下被研发出来并交付给用户。相比于先把几百辆车焊接完成再推向下一个工序，这样更能保证各个功能能够及时被开发出来。这样产品规划团队才能够看到自己构思的文档变成现实，并能够及时进行用户验证。车企研发团队需要跨部门协作，以支持团队快速学习，使得功能能够不断演进。

3、组织共识：建立从上到下对用户需求价值的统一共识

虽然“为用户服务”的道理很简单，但是要让一个庞大的组织的所有员工都践行这个价值观，难度很大。很多障碍会阻碍让大家拧成一股绳，例如：

信息壁垒：用户的需求数据在组织内传播时常会遇到壁垒，或是考虑到保密或是传播时失真。这导致执行部门并不知道自己制造的车卖给了谁，或者在为什么样的人造车。

合作妥协：车是多个部门一起合作制造出来的，但是在合作中遇到分歧时，大家在决策平衡方面是妥协不管，还是共同努力为用户价值？如何培养大家的使命感？

本位主义：为了创造用户价值，往往需要员工投入更多精力。如果在组织的奖惩机制中，员工的物质和精神收益与用户的满意度没有紧密绑定在一起，那么员工就可能不愿意为用户白忙活，只顾着完成被交代的任务。

汽车厂商在进行市场调研时花费了大量资金购买研究报告，但这些信息并没有被组织内所有员工清晰、一致地认识。与某些车企客户合作时，我们经常发现客户对自家汽车的消费者群体缺乏深入了解。他们也无法从其他部门获取到许多有用的用户数据。这导致在进行用户研究项目时难以明确重点，只能依赖于竞争对手的车主作为样本。

在公司内部，用户数据是最值得宣讲和分享的信息。管理者可以经常组织市场动态分享会，向全公司介绍市场情况，并与各部门员工一起分析。在分享中，应该避免使用抽象词汇如"享乐族"、"任性族"、"内涵族"，而是明确介绍购买我们车辆的人群，包括他们的年龄、性别比例、职业等信息。同时需要明确SUV和轿车的购买人群特征，以及当前的核心客户群和快速增长中的客户群。这些信息有助于公司内部达成对目标客户群的共识，汇聚大家的努力方向。

多部门合作是另一个需要解决的挑战。用户购买的是一台完整的汽车，但在车企内部，这辆车由多个部门共同协作设计制造而成。车企的车型总监通常具有技术出身，这对于打造高质量的汽车至关重要。然而，一些缺少市场背景的车型总监对于用户需求的了解也有所欠缺，这使得他们无法有机地整合各个部门的工作方向，将其研发方向引导到更有价值的特定用户群体。这会导致各个部门在做取舍决策时缺乏统一的价值判断标准。最终，产品决策的平衡点不是基于用户的需求，而是取决于各个部门的能力和意愿。

因此，管理者们需要不仅懂技术，还要成为用户的大管家，深入研究目标用户的各种需求场景。这些知识将使大管家成为用户在车企内的代言人，指导各个研发和设计团队的工作方向，协调不同团队之间的决策冲突。例如，为了让学龄期的孩子在后排观看动画而不会近视，后排座椅和天花板屏幕之间的距离需要足够远。大管家需要向负责造型和布局的团队讲解家长的关注点，并调和大家的矛盾，将平衡点定在对用户最有利的位置。

管理者需要竭力避免员工失去“为用户服务”的使命感，不再关注企业愿景和服务对象。由于行业竞争激烈，每个从业者都承受着压力和焦虑，这也考验了企业价值观的坚守。如果员工感到“用心为用户着想”是得不偿失的，得不到别人的支持，他们就会逐渐沉沦到“完成交代给我工作就行了”的本位主义中。因此，管理者需要积极鼓励那些仍然坚持为用户创造价值的员工，让他们感受到自己的努力是受到重视的。只有当每个人心中都有清晰易懂且深切认同的价值观时，才能汇聚力量，共同打造出优质的产品。

产品正向定义的新时代

在过去相当长的一段时间里，无论在自主品牌还是合资品牌，中国团队在国际大分工中只被分配了微笑曲线中毛利率最低的部分。但是，中国的团队在不断向上发展，自己掌握研发、营销，甚至自己打造品牌。自主掌握技术和高质量的制造能力为中国的制造业为本奠定了坚实的基础。然而，我们还需要最关键的向上突破环节，即基于用户需求定义产品，做出准确命中用户需求的爆款产品。

过去，无论是外资品牌、合资品牌还是自主品牌的车企，都没有必要组建和培养研究用户需求的团队，因为过去用户对车的需求维度是稳定的。车企的市场部门主要研究哪些省市的人口有多少预算，对车辆造型有什么偏好，然后根据不同级别的车型和零部件成本进行搭配规划即可。但在电动化和智能化时代，人们在车内的需求场景变得更加丰富，车辆功能也在爆炸性增长，因此我们需要重新深入研究不同人群的需求。

自主品牌在“更懂中国用户”这方面具有优势，因为它们更接近中国人群。中国新一代主流购车者已经是80后，而外资品牌对这一代中国人的生活方式缺乏理解。虽然中国是很多跨国品牌的最大单一市场，但是要想把中国用户的需求反馈到全球总部并影响未来的产品规划，整个过程会非常漫长。近年来，外资品牌也感受到了产业变革的压力，纷纷加大对中国本地研发团队的投资和授权。

无论是自主品牌还是跨国品牌的本土研发团队，都迎来了一个新的时代，即“基于中国用户需求做正向研发”的时代。然而，要想抓住这个机遇，车企需要付出许多努力，并做出实质性的改变。车企应该为组织创造服务于用户价值的价值观，并传达用户的声音，唤起大家对用户的同理心，团结各个部门，将合作的平衡点定在用户价值上，最终打造深受中国用户喜爱的爆款产品。