半导体购并王博通 购并成功秘诀是什么?

 

　　每一到两季就会买下一家公司的半导体购并王博通(Broadcom)又有新动作!这回，它将以每股50美元现金价收购网通处理器厂NetLogic，创下博通购并史上金额最高、也是第一次买下上市公司的纪录。博通2011年成立20周年，这是它送给自己的一个大礼。

　　四年威胁高通 专利战赢两百多亿和解金

　　高通(Qualcomm)是全球手机芯片设计龙头，更是近年最让联发科技董事长蔡明介头痛的头号敌人;博通则是全球最大的网通芯片公司，产品线最广，技术整合力强，更是华为、思科(Cisco)、中兴、广达在宽频网络最重要的供应商。高通登上芯片设计龙头的地位超过11年。但2001年排名才全球第五大的博通，已经快速追过威盛、赛灵思(Xilinx)、恩威迪亚(Nvidia)三家公司，自2004年起就成为全球第二大。

　　在营收表现上，高通大约是博通的两倍，但高通有专利授权业务，博通则没有。所以只看芯片销售的话，2010年博通与高通的差距仅在5亿美元之内。两家公司一路相互追赶的情节，很像一个广为流传的小故事：早期***鳗鱼外销日本，经常因缺氧而死于运送途中。后来业者在鳗鱼群中放入天敌狗鱼(一说是土虱)，从此鳗鱼一路都活蹦乱跳。

　　故事的核心，就是“敌人学”，阐述“竞争，让你更有斗志”的道理。全球最大的两家芯片设计公司——高通与博通间，也存在这样的关系。两家公司分居在南加州两大通信聚落，高通在圣地亚哥(San Diego)、博通在尔湾(Irvine)，相距约一个半小时车程;两者同样瞄准通信领域，不过高通强于手机解决方案，博通则擅长于宽频与无线网络领域，两者产品互补性高，因而成了彼此的天敌，谁都想把对方的市场夺过来，以因应未来高整合的趋势。

　　两家公司为了互相牵制，在2001年到2009年间，进行过12件专利诉讼。最后是在2009年4月，由高通分4年支付博通8.91亿美元的和解金，双方撤回在美国、欧洲等地的诉讼作为收场。

　　博通靠着什么样的策略，在全球排名上快速追赶，专利强度还被国际电机电子工程师学会(IEEE)评定在全球前20大之列，让老大哥高通低头、乖乖缴付和解金?除了不断壮大自身的研发资源，“购并”是最重要的助力。

　　博通自1998年股票挂牌上市后，就积极购并，2005年总裁兼执行长麦奎格(McGregor)(Scott A.McGregor)的接班，让这个策略被执行得更彻底。

　　到博通采访的那一天，一向阳光普照的南加州难得是个阴天，就好似下半年景气旺季不旺。麦奎格(McGregor)10月底刚提出警告，因为宽频芯片的需求疲弱，加上关闭蓝光(BlueRay)DVD等产品线，第四季营收将减少13%，股价应声下跌。近期股价约比2011年最高点的47.39美元下跌36%;但停车场上随处可见的昂贵名车，仍佐证资本市场对博通曾有的疯狂追逐。

　　尽管麦奎格(McGregor)认为第四季营运绩效将难逃客户消化库存的冲击而下跌，但博通全年营收仍将突破70亿美元，刷新2010年才刚写下的历史新高。这当中，10余年来不间断的购并策略，提供了博通高速成长的动力。博通购并的成功秘诀到底是什么?

　　秘诀一：专人团队挑对象 评估未来科技，补齐缺口

　　麦奎格(McGregor)说：“我们做过很多购并，至今约有50件，每一至两季就买下一家公司。”博通内部有一组团队，不定期提出潜在购并对象的评估报告，以及未来可能需要哪里些新技术的建议，高层再从中挑选焙并对象。

　　博通出手购并的目的，一是为了技术，包括研发团队的能力以及被购并公司的专利数和专利涵盖领域;二是为了新市场，尤其是博通已经涉足，但仍缺少一块拼图才能拼完整的领域。例如2007年购并卫星定位系统(GPS)公司全球定位(Global Locate)，让博通得以推出高整合通信芯片;2010年买下的第四代无线通信系统(LTE 4G)公司Beceem，则是为了2015年起飞的下一代手机规格做准备。

　　博通进行中的史上最大购并案NetLogic，也是同样的理由。博通是交换器芯片龙头，NetLogic则擅长于用决定资料传输顺序、过滤病毒等用途的网络处理器，两者是网通产品最重要的心脏，合并后恰好能完成一个网通拼图。麦奎格(McGregor)说，现在华为、中兴、思科这些大厂商还必须分别从两家公司购买芯片，未来购并完成后，博通就能独力提供完整解决方案了。

　博通的购并案规模不等，从最少涉及4人到数百名员工。不论规模大小，麦奎格(McGregor)都坚持，整合过程一定要快速、准确且平顺。

　　秘诀二：一收购马上同化 合并第一天就发新员工证

　　博通每购并一家公司，就会从人力资源、业务、法务、公司服务(corporate service)、财务等不同部门派出代表、组成团队，在股权完成转移的第一天就进驻对方公司，在最短时间内复制博通行政系统，并建立让对方员工安心的环境，“诸如确保大家都领到薪水”麦奎格(McGregor)笑着说，也唯有员工稳定，才有下一步的可能。

　　重点是整个合并过程一定要在数天内完成，第一时间就稳住军心，才能留住人才。整并之后，几乎所有被购并公司都能立刻融入博通的企业文化。

　　有一些公司认为购并后的整合要慢慢来，但麦奎格(McGregor)不相信这样的说法。他认为从合并的第一天，大家就要有博通的员工证，建筑物里要有“Broadcom”的企业识别系统，凡事都要“博通化”，这样被购并公司才能立即换思维、做出贡献。

　　秘诀三：设置止损点 难免会买错，亏损就关闭

　　博通统计，该公司购并案中，约三分之二最后在产品线、市场、营运绩效上都有显著效益，另外的三分之一不是未达预期成效，就是持续亏损。但麦奎格(McGregor)说，这已是商学院课堂上最高的成功率了，业界多数的购并都是失败的，尤其是跨国购并案。《哈佛商业评论》(Harvard Business Review)2011年5月号曾有文章指出，企业每年花费超过两兆美元在购并上，但失败率却高达七成至九成。

　　对麦奎格(McGregor)而言，博通效益最差的购并案，大概就是2008年买下超微(AMD，全球第二大计算机处理器厂商)的数码电视部门。购并之初，麦奎格(McGregor)认为这将为博通在未来的联网电视、电视数码化等领域提供助力，但事实是，2011年全球电视销售量因欧洲需求大减而低于预期，加上晨星(目前平面电视芯片龙头)、联发科等业者从低阶市场往上夹击，让博通的数码电视与蓝光(Blue Ray)播放机部门无利可图，连连亏损，因此2011年9月下旬决定关闭这条产品线。

　　秘诀四：景气差更要买 乘机抢便宜，复苏赚更多

　　2012年景气低迷，对高科技业者来说似乎是艰苦的一年，但麦奎格(McGregor)说：“是的，我们仍将维持现有的购并速度。”他认为，购并与自然成长(organic groZ)同样重要。“如果我们不买任何公司，帐上会比现在多出好几十亿美元的现金。但资金应该用于协助公司成长，因此我们选择购并”麦奎格(McGregor)坚定地表示。

　　博通第三季底帐上现金超过40亿美元，约为***芯片设计龙头联发科的5倍，这提供了博通购并最需要的资源。麦奎格(McGregor)认为，景气跌到谷底时，很多公司会落入经营困境，可以有较合理的购并价格，反而是更好的购并时机。此外，在其它竞争对手采取守势时，博通反向朝新市场、新技术进攻，往往能在下一波景气回春时，看到显著成效。

　　2010年博通营收成长53%，但高通只有6%;只看芯片销售的业绩，博通2010年与高通只有些微差距。因此，两强相争最后鹿死谁手还很难说，博通能否发出重击，手上这张购并的牌将会是关键。