中国未来代工产业的思考：谁，在“绑架”唯冠？

　　恐怕乔布斯做梦也没有想到，一个他在有生之年从未踏足的国家，居然会有一个企业对他撒手而去留下的苹果帝国发起顽强狙击。

　　和今天世界一流代工企业富士康的开始几无不同，唯冠同样在台湾起家，在深圳发达、扩展分厂。但多次的错误选择让唯冠走到了今天的尴尬境地，而曾无意中在自家后院埋下的“苹果种子”今天已经成为了唯冠唯一的救命稻草。

　　在唯冠和苹果的官司刚刚开始时，国内众多媒体给唯冠的称呼仅仅是一家总部在中国台湾的企业，但实际上唯冠国际曾是一家大型企业。目前正在和苹果打官司的深圳唯冠正是唯冠国际的全资子公司，它的全名是唯冠科技（深圳）有限公司，也是唯冠国际最大、最核心的研发生产基地，公司于1991年落户深圳，1994年进驻深圳盐田区的沙头角保税区。根据唯冠国际2008年的年报显示，深圳唯冠的注册资本为5000万美元，主要业务为制造及买卖电脑显示器、电视及电脑原件及配件。

　　危机暗藏

　　唯冠国际成立于1989年，曾是全球四大显示器生产商之一，主要提供显示类产品，有数据显示该公司生产的产品曾在超过50个国家销售，在世界各地均设有业务人员。但由于资金问题，唯冠国际旗下的上市公司唯冠股份已于2010年8月2日停牌。

　　近日，唯冠和苹果的官司，让这家沉寂了几年的代工行业老牌企业再次回到前台。

　　上世纪90年代初，台湾开始放宽台胞赴大陆的许可范围，台胞在大陆开始投资设厂，进行文体、学术等多方面的交流活动，大多数台商的故事都是开始于此。

　　1988年，***在与捷克斯洛伐克总统胡萨克会面时提出“科技是第一生产力”。从这一年开始，日后在中国电子产品代工行业叱咤风云的巨头们纷纷进入国内，1988年，郭台铭在深圳的一片荒草中宣称富士康将成为世界上最大的电子工厂，而日后唯冠在显示器代工行业中最大的竞争对手之一的冠捷集团也于1990年在福建建厂。

　　当唯冠集团创始人杨荣山在台湾开始建厂时，和他同岁的郭台铭已经在代工行业默默奋斗了16年，但和这些在荒漠中顽强生长的企业一样，唯冠公司在进入内地之前也是一个名不见经传的小企业。在这个时间段，大多数台湾的代工企业都开始面临劳工短缺、成本提升的窘境，投资海外成为生存下去的必然条件。

　　此时台湾地区代工厂作业人员人均基本工资折合人民币每月已超过2500元，而内地的作业员则是每月500元，两者相差约5倍左右。特别是在台湾有钱也请不到人，而内地工厂的门外，随时可见排队找工作的劳务人员，而且这些人年轻，眼明手快。台湾土地价格节节上扬，内地土地却出奇地便宜，各地政府为了招商引资，不断为厂商铺路整地。

　　杨荣山也意识到，在台湾这个狭小的环境里打拼，唯冠只有死路一条。最初他选择在印尼开设分厂，但很快因为种种原因不得不铩羽而归。在东南亚诸多国家考察后，杨荣山发现还是大陆市场是最适合的落脚点。

　　在***南巡前一年，杨荣山在深圳开始构建属于自己的显示器王国。当时深圳改革开放刚刚十年，很多内陆的国企正试图在改革开放的深圳找到新的机会。北京显像管厂和北京电子进出口公司深圳分公司就是在这个时候进入了杨荣山的视线范围内，立足未稳的他开始选择和两家背景深厚的国企进行合作，做一些关于来料加工的工作。提起当年的创业经历，杨荣山仍不胜唏嘘，“当时从北京过来了一部分干部，对我们企业的成长帮助很大，从几十个人的小企业一路走到辉煌期，这两家盟友给我们的帮助很大。”随后他在深圳的水贝工业区登记了他的第一个独资企业——唯冠电子深圳有限公司，当时的年产规模大概是4万台。到了1995年，随着生产规模的扩大，唯冠搬进了深圳盐田区的沙头角保税区，在这里，唯冠建起了5万平方米的生产车间。

　　此时国内的经济环境正处于飞速发展时期，日渐高涨的购买能力和数量稀少的IT产品形成强烈反差，而当地低廉的成本让众多代工企业看到了通往成功的捷径。此时的富士康已经开始展现出自己超人一等的眼光，在众多代工企业只顾眼前利益粗放式经营的时候，和杨荣山同年的郭台铭已经多次赴海外采购先进生产线，其投资比例甚至超过了企业利润的三成。直到今天，杨荣山谈到富士康的第一印象依然是：“唯冠之所以选择转型，就是因为做纯代工是没法跟富士康进行比较的，富士康在生产线方面的投入已经达到了一定程度。”但此时风光无限的台湾代工企业里，几乎没有人觉得富士康做的这些将会成为未来决定生死的命脉所在。

　　向苹果公司发起的iPad商标战或是唯冠谋求重生而下的一步大棋。

　　在成立唯冠国际之前，杨荣山也在做有关显示器的工作，最开始的起步也是代工。因为和原来的合资方有一些矛盾，所以他毅然选择从头开始。唯冠国际成立的同年，郭台铭已经开始前往美国坐阵、开拓市场，最重要的一个目标，就是攻下康柏等公司的订单。“我从洛杉矶飞休斯敦，整整飞了两年，才拿到第一张订单。”郭台铭回忆说。这也让郭台铭决定舍弃代理商的方式，改找一位美国当地人做营销经理，自己开发市场和客户。　　1997年，唯冠国际和冠捷前后奔赴中国香港上市，两家日后在显示器领域大打出手的老冤家在此时表现得相当一致。同年，富士康从LG手里抢下苹果电脑订单。

　　2000年，趁着美格在欧美市场业绩不佳、市值缩水的良机，唯冠收购了品牌显示器厂商美格的股份。当时唯冠国际基本上以低档显示器为主，这次收购普遍被外界认为唯冠将向高端显示器进行转型。除此之外，唯冠还一度经营及控制台湾CTX中强——当时极具声名的一家显示器生产公司。

　　当时一个并不被人重视的细节是唯冠在多个国家和地区注册了“iPad”商标，这在今天几乎成为他们最后的依靠。而此时的富士康已经开始多元化经营，郭台铭领导下的庞大机器开始轰隆碾过那些他们未曾涉足的领域，机光电整合计划、手机代工、主板代工等开始逐渐被纳入富士康的体系。

　　此时的唯冠在外界看起来非常风光，但专注于显示器领域的他们却没有意识到危机在逐渐袭来。

　　和杨荣山、郭台铭不一样，冠捷掌门人宣建生一直都是持股不超过2%的职业经理人。相较于郭台铭创业家、大股东身份、待人的霸气方式，宣建生像儒将，他是职业经理人，带兵讲求合作。

　　杨荣生也曾多次努力转型，但可惜种种原因，他的转型最终都以失败告终。而在他的眼里，那段野蛮成长的岁月是唯冠最风光的岁月，甚至比2006年唯冠的利润达到历史最高点的日子还美好。但正是少年茁壮的成长岁月中没有关注细节的发展，唯冠和富士康技术水平的差距注定了以后的悲剧。

　　遗憾摩托罗拉

　　2003年10月，唯冠与摩托罗拉达成战略联盟，同时宣布摩托罗拉全新系列资讯家电产品登陆中国内地。这样的强强联手在当时引发轰动，创维老总黄宏生在接受采访时脱口而出：“狼来了！”

　　但如果今天的杨荣山能够成功穿越回10年前，他一定会立刻停止和摩托罗拉的合作。

　　虽然今天和苹果的官司打得热热闹闹，但实际上这官司已经和杨荣山没有半点关系，背后的债主们才是此次官司的幕后推手，而衰败的起因就正是这次合作。

　　唯冠试图通过和摩托罗拉的合作进行转型，多元化经营是企业发展要走的必然选择之一，“不要把鸡蛋放进同一个篮子”更是金科玉律，但此次合作的最后破裂却让唯冠在转型期吃了一个暗亏，最后只能无奈地倒在后来的全球经济危机中。

　　但在当时，这合作看起来无比美好，在双方宣布达成战略联盟的第二天，在第五届高科技成果交易博览会上，由摩托罗拉与唯冠集团联合打造的摩托罗拉等离子电视、液晶电视、楼宇可视对讲、数码录放影机、汽车影音等新一代资讯家电产品悉数亮相。在双方未来的合作中，摩托罗拉将凭借以往在半导体芯片领域的积淀，更多介入产品研发，而在制造和营销方面，则会更多地倚赖唯冠原先的资源。这个计划标志着在退出电视机市场30年之后，摩托罗拉又重新返回了电视机市场，并且显著扩大了除了手机、线缆调制解调器和电视机顶盒之外的消费电子产品。

　　杨荣山意识到光有代工产品是不够的。和其他高调进入这个行业的企业相比，品牌是唯冠最大的痛。因此，选择一个大品牌合作，在唯冠看来是成功的一条捷径。杨荣山坦陈：“一个品牌要打入全球市场，要做到人人皆知，没有50年是不可能完成的。而跟摩托罗拉合作，也许只要3年。”

　　可惜，摩托罗拉并没有唯冠想象得那么完美。

　　摩托罗拉的品牌优势是唯冠认为合作能够成功的四大有利条件之一。当时他们这样评价：摩托罗拉是2003年“世界前100名最有价值品牌”第74名，作为视频显示、移动电话、机顶盒及调制解调器领域的著名品牌，已成为全球时尚精品的倡导者。

　　但唯冠忘了，摩托罗拉品牌虽然有很高的影响力，但那只局限于IT领域。在中国市场上，IT与家电两大行业无论是在渠道模式还是在品牌影响力上都有很大的不同。

　　唯冠也许没有注意到，合作时摩托罗拉已是百病缠身。1997年以来，其表现就差强人意，到了2001年，情况仍得不到很好的改善，先宣布亏损，然后裁员，接着出售公司的业务。摩托罗拉在每个领域都伸手，但哪个领域也没做好，与唯冠合作生产资讯家电，这也许是摩托罗拉的背水一战。但摩托罗拉离开电视业已经有几十年的时间，唯冠则从来没有涉足电视业，而电视行业的技术要求毕竟与IT领域不完全相同。

　　这个纸面上的天作之合终于显露危机。

　　2004年4月，唯冠宣布与摩托罗拉合作生产的家电产品延迟推出。此时传出消息，双方的分歧主要在于唯冠为摩托罗拉代工的电视机的质量完全达不到摩托罗拉的要求，摩托罗拉原计划在年中推出十几种高端产品，包括适用于家庭影院的42英寸等离子电视、内置数字多种视频光盘播放机的LCD电视机和47英寸以上的LCD电视机。但摩托罗拉认为，唯冠的子公司摩希尔科技设计的电视机没有达到摩托罗拉严格的质量要求。此时唯冠的回应是，摩托罗拉的质量要求实际上是不可能实现的。尽管已经过去了八年时间，但提起那次合作，杨荣山毅然愤愤不平：“当时的摩托罗拉在欧洲和美洲建立了六个检测中心，唯冠所有新的设计和技术应用都必须要这六个检测中心通过，但当时正是显示器飞速发展的黄金年代，几乎每天都有新的技术出现，摩托罗拉拖沓的办事风格跟消费性电子产品的市场需求简直格格不入。”他甚至向本刊记者表示：“如果没有这次合作，或者这次合作双方能够妥协一些，唯冠还会活得好好的。”

　　事实上，这次合作的失败从基因里就注定了，唯冠和富士康对技术品质的要求的差距显露无疑，从最开始，郭台铭就意识到了代工企业的生命线并不在于人海战术，而是技术。1979年，郭台铭的第一个海外客户是美国最大的游戏机公司亚泰瑞公司。有一次郭台铭向亚泰瑞的销售人员方国健展示了一台圆形机器，它利用震动来推动螺旋轨道上的顶针，并调整为同一方向，然后再落入塑料质连接器的针槽里，可以省掉用人工一根一根插针的费用，大幅降低生产成本。同时，这种机器还能保证产品质量。

　　在发展的初期，富士康为保证产品质量，大量从国外引进了设备：1983年，富士康购买日本设备，生产计算机业使用的计算机连接器；1984年，为了建立金属电镀业务，直接从美国引进全自动连接线选择性镀金设备和电镀检测设备，花费了将近250万元人民币，大约是富士康当时营业额的1/10；1986年，购买瑞士高速连续冲床，进一步引进日本精密机械制造设备和技术；1987年，鸿海一口气再投资了2500万元人民币，买了48部第四代计算机自动化伺服塑料射出成型机。当年鸿海的资本额也不过4500万元，这笔投资超过资本额的一半。接着郭台铭又连续从美国引进自动化装配生产设备，成立了“自动化研究部门”，进行“连接器前段加工的自动化”和“电缆测试仪器”及“电缆去皮机”的自行开发和制造。

　　在郭台铭的眼里，“工欲善其事，必先利其器”是代工行业的生命线，消费性电子产品的短生命周期，让代工厂的交货速度成为制约IT企业发展的最大瓶颈。关于速度这一点，富士康绝不会让客户失望。有消息称，从下订单到拿到样品，富士康只需要48小时，和富士康相比，唯冠的差距显露无疑。

　　在唯冠大幅减员，濒临破产之际，同为代工厂商的富士康却在秣马厉兵、大肆扩招。

　　在宣布延迟推出家电产品后，全球性金融机构开始将唯冠的盈利预测下调，并建议投资者转而关注同类公司股票，但这并不是唯冠最大的损失。

　　唯冠进军家电领域的计划由来已久，在截至2003年6月30日的财年中，唯冠国际投入了大约1450万港元有关液晶电视和等离子显示面板的研究和开发费用，在截至2004年6月30日的财年中则投入了3500万港元费用。为了给摩托罗拉生产平板电视，唯冠投资6000万美元在深圳建了液晶产业园，并成立摩希尔公司负责销售。在截至2004年6月30日的财年中，该公司还发生了大约4500万港元有关摩托罗拉品牌业务的销售、营销和管理费用。

　　按照原定计划，唯冠生产的家电产品在2003年11月下旬就会在国内市场上市，到2004年逐步推广到全球市场，其定位主要竞争对手是来自日本和韩国的同行，比如等离子彩电的价位会基本上和松下、三星持平。但事实上是，由于受到摩托罗拉的制约，唯冠生产的平板电视一直无法上市销售。

　　2004年被业界称为“中国平板电视元年”，平板电视在2004年销量继续保持高速增长，据权威机构GFK公布的数据，等离子电视和液晶电视分别比2003年增长了2.5倍和3倍。唯冠错失良机。

　　虽然唯冠投入了巨大的资金，但生产出来的产品还是不符合摩托罗拉的要求。产品上市时间被一推一再，最后，唯冠终于被等不起、输不起的摩托罗拉抛弃。

　　2004年上半年，唯冠和摩托罗拉的合作正式终止。唯冠集团发布公告称，其旗下全资子公司摩西尔集团有限公司、唯冠集团有限公司与摩托罗拉的资讯家电生产合作计划告吹，双方签署终止合约，解除2003年9月11日签订的有效期至2006年12月的商标授权合约，今后双方的合作限于显示器领域。

　　这是唯冠少有地选择和国际大品牌合作的经历，这样的合作并不愉快，这也让唯冠继续缩回自己的壳里。

　　和唯冠的选择不同，富士康坚持走在属于自己的代工之路上，2003年，富士康通过收购芬兰艺模（手机外壳制造商）及摩托罗拉奇瓦瓦厂（同时收购摩托罗拉组装订单）宏旗下网络通信商股份完成手机eCMMS垂直整合。第二年，富士康出口超过百亿美元，成为全球第一大3C（计算、通信、消费电子）代工厂。

　　随后唯冠开始自己进入电视显示器领域，一些独创的技术帮助唯冠在显示器领域中获得了一定的优势，但因为规模的原因，唯冠并没有抓住这些机会。　　这是1997年以来中国GDP增长最快的一年，同年联想收购IBM业务，看起来代工行业在中国的发展前途一片利好，这也让唯冠放松了警惕。

　　品牌之殇

　　到了2006年，唯冠国际的利润达到了最高峰，截至该年的6月30日，唯冠国际实现净利润1.8亿港元，年收入则达到了161.78亿港元。同年10月，唯冠公司在全球约有11000名员工。全球11个国家和地区拥有17处分公司，在全球5个国家共计拥有7处生产基地。　　唯冠国际前副总裁王明俊在2004年时就表示，作为唯冠国际最大的研发生产基地，深圳晶冠科技及深圳唯冠在2004年上半年即实现出口4亿美元（以深圳唯冠贡献为主）。

　　有数据显示，2007年第三季全球液晶电视出货量为2010万台，其中有23%约462万台来自代工。冠捷去年第三季以19.9%占有率居专业代工厂之首，唯冠排名第二。

　　但也从这一刻起，冠捷向左，唯冠向右。

　　资料显示，经过多年的发展，当时的中国显示器正进入高速成长期，其产量已经从2000年起连续三年保持世界第一。2002年，国内显示器产量为5639万台，比2001年的产量增加了30%。其中CRT显示器产量为4581万台，占总产业产量的81.2%，同比增长了10%；而LCD显示器产量为1058万台，占产业产量的18.8%，同比增长了5.41倍。

　　唯冠的老对手冠捷最终决定采取代工和自有品牌“两条腿”走路，2005年12月16日，冠捷宣布以3.58亿美元收购飞利浦电脑显示器及平板电视业务。这一举动将此前在全球显示器市场排名榜首16年之久的三星挤落到老二的位置。

　　尽管冠捷制造在全球市场几乎无人可敌，然而，其自主品牌的市场占有率却相形见绌。

　　但原材料价格上涨、劳动力成本上升、人民币升值、加工贸易新政出台、新劳动法的实施等诸多的“利空”情势将加工贸易为主的企业本来就不大的利润空间极度缩水，这逼迫更多的代工企业走品牌发展之路。

　　“从销售到品牌，我们要转型！”时任冠捷科技集团中国区自有品牌总经理的徐文选认为，品牌是企业永续经营的命脉，集团若需要长久发展，就要把品牌定调为事业发展的主轴。

　　事实上，冠捷在成立之初就注册了AOC品牌，并开始在国际化品牌经营之路上缓步前行。2006年，“AOC”品牌显示器首次成为中国自有品牌显示器市场销售量和销售额的“双料亚军”，成功晋级为中国第二大显示器品牌。据统计，2007年AOC显示器的销量达到了300万台，虽然代工依然是冠捷的首要业务，但两条腿走路的冠捷走得比唯冠要稳妥很多。　　这是显示器市场的最后一个黄金时期，面对即将到来的危机，冠捷已经做好了准备，唯冠还没有。

　　经济危机

　　显示器的黄金年代很快就结束，没有做好准备的唯冠开始吃苦头了。

　　截至2007年6月30日财年，唯冠国际营业收入减少3.3%至157亿港元，净利润则减少29.5%至1.23亿港元；唯冠科技3月27日发布的截止到2007年12月31日的半年财报显示，2007年下半年唯冠科技营业收入达112亿港元，同比增长31%，但纯利润只有8028万港元，同比降低22%。

　　据深圳当地的一位人士向本刊记者透露，唯冠在2008年以前的经营是比较红火的，规模应该在数千人以上，但从2009年开始就再也没有看到有新的招聘，并且原有的员工也大幅裁减。

　　到了2008财年，次债危机使得全球经济一路下滑，导致显示器产品面临价格下调压力，同时面板价格也出现下跌，息差拉开后集团的借贷成本上升。种种原因的合力下，唯冠国际虽然营业收入创出历史新高至174亿港元，但净利润却出现了6200万的亏损。尽管2010年中国液晶显示器销售额增长了23.6%，让唯冠看到了希望，可事实上，国际面板行业1%？2%的利润让企业实在难以启齿，以索尼电视机业务连续8年巨亏为首，三星、LG等龙头企业尾随其后，所有企业都有不同程度的亏损。另外，作为显示器工业链中的飞利浦、奇美、友达、海信、TCL、联想等等企业，也正为价格在市场上打得头破血流。

　　在2007年最后一个季度，深圳唯冠的营业额已经达到了2亿美元，存货量在45？60天。这样庞大的积货量背后的隐患并没有引起杨荣山的关注，2008年下半年，经济危机爆发，显示屏的价格下跌六成以上，而唯冠的存货中有七成以上是显示屏，仅此一项就让唯冠损失接近2亿美元。

　　屋漏偏逢连夜雨，经济危机让唯冠的大客户宝丽来破产，致使唯冠很大一笔收入没有及时到账，这终于成为压倒唯冠的最后一根稻草。

　　到了2009年财年，唯冠国际的经营业绩继续出现大幅下滑，收入急跌74%至45亿港元，而净利润更是亏损了29亿港元。

　　和冠捷相比，把所有鸡蛋放在一个篮子里的唯冠终于轰然倒地。2011年11月8日唯冠将宁波房产业务及深圳生产线，分别以1.38亿元及699.4万人民币出售。

　　2011年11月23日，唯冠也曾试图进行资产重组，未果。

　　从唯冠国际2007？2009财年员工的变化也可以反映出其迅速的衰落。2007财年，唯冠国际共有雇员16000名，2008财年降至10000名，到了2009财年，仅剩下3000名的雇员。

　　至此，唯冠国际已是回天乏术。2010年8月，杨荣山被法院颁令破产，杨荣山也辞去了集团主席职务，跟随其多年的多名董事相继离去。

　　杨荣山自白：三年来历尽世间冷暖

　　近日，唯冠和苹果关于iPad商标的诉讼案沸沸扬扬，这也让沉寂很久的唯冠创始人杨荣山再次被放在聚光灯下。在他身上围绕着许多传闻。有消息称他是想狠狠地在苹果上咬一口，也有人说他已经失去了对唯冠的控制，现在这场官司的主导者是唯冠背后的银行。在发给记者的短信中，他坦承：“只想倾诉一下三年来的心路历程，一切误会都让它随风去吧。”

　　3月4日，本刊记者飞赴深圳。当晚，在一家茶室里，杨荣山信誓旦旦地对记者说：“唯冠会重新站起来给你们看的，唯冠并不会依赖苹果iPad商标的赔偿过活。”

　　与IT业一起长大

　　记者：目前外界对唯冠的质疑声很多，你是什么时候来到内地建厂的？

　　杨荣山：外面有些媒体说唯冠最开始是在深圳建厂，这种说法是不对的。我在1990年年初来到江苏南通，在电子代工行业做了大概一年左右，年末来深圳考察，1991年就开始在深圳租厂房了。

　　记者：你已经来到深圳20年了，这个过程中，深圳电子代工产业和唯冠公司本身，都发生了翻天覆地的变化。

　　杨荣山：咱们现在聊天的酒店在20年前仅仅是一片农田。而对于唯冠自身来说，在IT代工行业里，我们应该是进入深圳最早的一波。而显示器行业里唯冠肯定是第一个。那时候台资进入大陆基本都属于先上车后补票，因为当时中国台湾还没有正式许可来内地投资。1993年开放投资后，我们应该算是IT行业里第一个补报备的。就像这酒店从一无所有到拔地而起。唯冠也是看着内地IT行业一路走过来。

　　记者：唯冠的第一个自建厂房是什么时候建立的？

　　杨荣山：大概是94年开始，之前一直是租厂房。

　　记者：国内代工企业中富士康董事长郭台铭、冠捷CEO宣建生、HTC董事长王雪红等人在唱主角，比较活跃，唯冠和你本人好像不大喜欢抛头露面。在创立唯冠之前，你从事什么行业？

　　杨荣山：在创立唯冠之前我也是做显示器的，最开始是和三枪牌的东家——台湾的中兴纺织集团进行合资的。本来我是独资，但想要做大就要开始引入外面的资本。合资以后他们占51%，我占49%。但因为双方的理念不一样，所以我就自己出来创建了唯冠。

　　记者：唯冠进入内地的过程是怎么样的？

　　杨荣山：唯冠刚进入内地的时候主要从事材料加工，当时合作的两家企业就是北京显像管厂和中国电子进出口总公司北京分公司。当时深圳已经开放了十年左右，这两家企业来深圳购置厂房和土地，因缘际会认识了这两家企业。在唯冠的发展过程中，北京这两个企业确实给了我们很大的帮助，当时北京显像管厂派了15个干部支援我们。我们的企业从很小的几十个人一路走到大规模应该也是得益于他们的帮助。

　　记者：你觉得唯冠什么时候发展得最好？是2006年利润最高的时候吗？

　　杨荣山：其实我们现在特别怀念唯冠从刚进入深圳到2002年，这个时候每年唯冠都是健康地成长，利润率也维持得很不错，我们当时主要的生意生活伙伴是三星，主要为三星生产显像管，那时候我们是三星除了自己生产以外最大的合作伙伴，三星也给我们带来很多管理、技术等各方面的支持。

　　吃了摩托罗拉大亏

　　记者：外界认为唯冠的衰败开始于2003年和摩托罗拉的合作失败，你怎么看和摩托罗拉合作的过程？

　　杨荣山：唯冠到今天已经有二十多年的历史，一路走来唯冠创新还算是比较好的。1998年我们就切入去做上网机，就是现在的Pad，然后2000年的时候我们当时也想做品牌，后来收购了美格和台湾的中强，这两家企业当时在显示器行业里也是比较有品牌的，而且走得都是高端路线。

　　当时，摩托罗拉想进入智慧家庭领域，他们有宽带，我们有智能机，我们在液晶电视又有很多的创新，当时摩托罗拉就认为唯冠的创新非常好，所以在那么多的企业中我们被选择做合作伙伴。

　　2003年双方签订合同，2004年要出产品。但那个时候的液晶电视技术不断地更新，摩托罗拉为了慎重起见，在全美以及欧洲总共设了6个试验中心，我们的产品研发出来以后任何的变更、新设计，都要经过6个研发中心轮流测试，测试过了才准许我们上市。事实上，这个产业的变化比你的测试来得快，他们一波还没有测试好，下一波又来了。所以我们就觉得他们的体系跟不上IT行业的变化。他们有很多的期待，我们有很多的期待，代理商很多的期待，但因为这些期待并不能完全地整合在一起，双方的风险太大。

　　如果当时双方能做一个妥协的话，采用亚洲的芯片，把流程大量简化，以当时我们的竞争力应该能做得很好。但那个时期，摩托罗拉也没有做好拓展新业务的准备，他只是想试一试，能做出来很好，做不出来损失也不大。对于他们来说电视是一个副业。

　　记者：这次合作的失败让你得到什么教训？

　　杨荣山：我们现在总结，品牌最重要的是背后的支撑，如果没有背后真正的支撑，想短平快地利用现有品牌知名度这种方式可能已经不太适用了。加上现在的网路非常通畅，信息实际上是随时随刻都会传遍全球。后来我们还是进入了液晶电视代工，我们当时做得非常的红火，可以说当时全球没有一家电视机制造商和品牌商没到过唯冠的。因为我们当时开创了一个IPOS智能操作电源系统。我们是第一个把液晶电视的电源体系进行改造。过去的背光是要通过将低压转高压去点每一个灯管，唯冠的设计让当时成本可以比同类产品便宜50~60美元，成本差15%。当时我们几乎代理过国内所有的品牌，包括TCL、康佳、创维、长虹等都是我们的客户。当时液晶电视刚开始，我印象非常深刻，包括海尔、康佳、长虹在内的几家企业计划放弃制造部分，把这块儿业务全部交给唯冠。当时如果唯冠的财力够雄厚，那现在国内电视机的市场格局会完全不同。

　　记者：这是唯冠最后衰落的主要原因吗？

　　杨荣山：当时唯冠确实有一些吃亏，这是因为我们投入非常巨大，从技术研发到产品线，唯冠投入了大量的人力和物力。

　　我们一直没有甩开工厂的包袱

　　记者：HTC原来是做代工的，但是现在已经基本上只做属于自己的品牌了。你怎么看HTC？

　　杨荣山：在IT行业，要做品牌应该有几个因素：第一就是尽量有真正的核心技术，这样你才能创造出让消费者感到差异化的产品，有了产品你才能建立渠道，你有了渠道才能推广品牌。

　　HTC是一个特例，它有家族的背景，这个企业能为了一个项目投入很长的时间，也可以一次性投资十几亿台币，要是一般企业的话，钱早已经烧光了。但是因为王雪红家族的原因，她可以不断地投入，通过量的积累来实现质的突破。

　　其实台湾很多企业都是这种打法。联发科开发手机的芯片也遇到很多困难，开发方基本上都要放弃了，后来出现一个突破，你看现在整个山寨手机几乎都是他的天下。HTC也历经了很长的研发时间，才做到今天这样的地步。

　　记者：唯冠在当时后悔做品牌了吗？

　　杨荣山：唯冠在当时一直想跳出纯代工的行业，但企业转型是很困难的。一个企业如果要把代工和品牌融合在一起，它本身的价值观会有偏差。所以你看台湾的宏，华硕，最终都要把品牌和制造分家。基本上应该可以说，一个企业没有办法真正既做好代工，又做好品牌。唯冠这一路走来其实想跳开去做品牌，但又甩不开工厂的包袱，我们当时的财务能力不够去把唯冠分割成一个代工和一个品牌。但做品牌你必须要不慌不忙地长期建设，这和工厂需要营业额和产能有所冲突。

　　记者：刚才你说到代工和品牌有冲突，那为什么唯冠还执意要做品牌呢？

　　杨荣山：我们当时也思索过，纯代工是非常不适合企业发展的。而转型未成功也是我们今天青黄不接的主要原因。唯冠并不是一个纯粹的代工企业，所有的产品都是我们设计的，我们去接受人家贴牌。跟标准的OEM有差别。去做贴牌的的话价格比较有话语权。而做纯粹代工的企业成本完全公开，在成本上外加多少钱就是他们的价格，设计是根据别人给你的规划来实现。就好像苹果的iPhone，他的规划虽然是富士康帮他设计完成的，但不是他的创新。所以富士康对价格一点话语权也没有。我们当时是希望有价格的话语权，所以做OBM（代工厂经营自有品牌）。但是这样我们必须去承担价格涨或跌的损益。所以唯冠2001年到2008年一直在寻求一个转型。不愿意去做一个纯代工。原因是我们知道纯代工是没办法跟人家竞争的。富士康就是标准的代工，购买的是最好的设备，生产效率很高，其他代工企业根本没办法跟他竞争。因为代工什么都是透明的，富士康掌握了成本的差异化，其他企业是没办法竞争的，所以我们必须去做品牌。

　　记者：唯冠当时在资金方面存在问题吗？

　　杨荣山：唯冠最开始没有巨额的资本。最开始我们只有一百万台币，合二十几万人民币，后来才一直积累，然后走银行的融资。唯冠1997年在香港上市，但香港对代工业产业给的估值非常低，大概5倍到8倍之间的，所以可以融资的金额是非常小的。

　　代工是安于现状的做法

　　记者：为什么台湾的代工企业如此密集？是什么原因促使这种类型的企业在台湾形成产业集群的？

　　杨荣山：主要有三个原因，第一是因为台湾的市场很小，台湾的企业缺乏去海外打品牌这个概念；第二就是当时台湾的政治地位非常微妙，如果想进入国外，很多国外的商家不太认可。所以台湾当时基本上没有什么品牌的概念，一直在做代工行业。直到七八年前才开始有台湾的代工企业意识到做品牌的重要性。

　　记者：你对代工行业未来的发展有什么看法？目前成本的升高会不会让这个行业衰落下去？这个行业是不是已经饱和了？

　　杨荣山：因为成本的优势而取得的市场并不是真正的核心技术和创新，这样的企业始终要面临巨大的挑战。代工企业在国内现在应该是很饱和的，产能来讲在国内基本上是产能过剩的。　　记者：中国的代工企业要想做出自己的品牌需要做什么？

　　杨荣山：代工和品牌之间要有取舍，如果你有能力，就切割成一个代工和一个品牌，否则就只能在两个里面选择一个。你要做品牌你就需要不断地创新，把产品做得更好，让品牌更有含金量，追求规模的同时不应该牺牲价格，因为在人们来看，品牌越好，价格越高。

　　记者：我看到有一个说法是越是经济危机，纯代工行业过得越好。

　　杨荣山：纯代工的风险比较可控的，虽然你的利润低，但品牌商会承担部分的风险，比如说存货、跌价等。

　　三年来雄心未减

　　记者：在你的短信中你说希望能够倾诉一下这三年的心路历程，那么你走过了怎样的三年？

　　杨荣山：2009年唯冠出现了财务问题，到现在也有三年了，一方面我们围绕着iPad商标在奋斗，另一方面唯冠也再寻求企业的转型。但最重要的是，唯冠作为一个台商企业，一个具备相当规模的企业，必须要负自己应该负的责任。我们目前确实面临着巨大的问题。在2008年，一年的时间，账面上的跌损超过20亿元，现金流失也有二十几亿元，这是一个非常可怕的数字。

　　记者：当时出了什么问题？

　　杨荣山：2007年第四季度，深圳唯冠每个月的营业额平均有两亿美元，存货正常维持在45天，还有墨西哥厂、捷克厂，这些厂也有我的存货。整体存货维持在45？60天，库存达到了四亿五千万美元，而2008年短短半年屏的价格跌了60%，我的库存有七成以上是屏，这就意味着光屏我就丢掉了2亿美元。再加上市场急冻、银根紧缩，同时还有未收回的款项，造成唯冠的资金链一下就断裂了。

　　记者：现在很多媒体报道，唯冠之所以出现财务上的问题，是因为有一笔大的款项没有收回来，这是唯冠最终资金链断裂的主要因素吗？

　　杨荣山：相对于有款项没有收回来，屏的跌损对唯冠的影响更大，再加上金融危机的冲击。当时台资的IT企业一周只上两天班。而且没有薪水，如果没有政府做的家电下乡项目，对台湾一些企业进行支持，台湾的企业绝不会恢复得那么快。而且当时金融危机对IT这种不是必需品的行业冲击最大，经济危机时你可以不升级手机和电脑，但还是要吃饭的。

　　记者：你这三年有什么感受？

　　杨荣山：任何企业从高峰跌下来，都会感受到人情冷暖，这是肯定的。这三年唯冠还是怀着壮志试图去扭转颓势。但是我们低估了当一个企业的财务信誉受创以后，它的减损是难以预估的，所以三年来，我们在寻求一个突破。最近唯冠因为iPad产生了很多负面的评价。我不便去评论最终是什么样子。如果是唯冠获得胜利，苹果付出的代价事实上已经偏离了iPad商标是不是唯冠创造的利益，而是苹果在跟我们协调转让的时候就进入中国，这样的商业行为，创造的利益是不是应该分享？过去我们跟摩托罗拉合作，使用他的品牌，要付出相当的品牌使用费。我们只是要表达这三年来我们在尽一切力量维权。

　　但对于唯冠来说，想要浴火重生并不是要依赖苹果的培养，虽然这样的一个企业要重新起来确实是不容易的。这三年我们从来没有停止过独立，但是负债后再进行转型确实非常困难，投资人会对你有一种畏惧感。现在讨论这个还有点言之过早，毕竟我们还没有转型成功。但我们希望在今年之内会有一个突破，想去证明，不靠苹果的赔偿，唯冠依然可以重新站起来。

　　记者：最开始iPhone商标在国内是汉王注册的，三百多万美元转让给苹果，你怎么看这个消息？

　　杨荣山：我们为iPad开1000万美元，是因为我们研发投了很多钱，是一个值钱的概念，而当时苹果还没有推出iPhone，所以并没有那么值钱。对唯冠来说，唯冠毕竟是一个上市公司，有那么多的股东，我去替我的股东征求利益，也是作为公司经营团队应该做的事。

　　记者：你怎么看唯冠未来的发展？

　　杨荣山：唯冠有一个辉煌的历史，在广东的显示器行业，唯冠称得上是桃李满天下，很多从唯冠出来的员工都在从事显示器的行业。所以我们要继续维护唯冠的声誉，延续唯冠的历史，虽然最近几年来我们遭遇了前所未有的挫折、跌倒谷底，却还希望能够重新站起来。

　　记者：创维的黄宏生转型去做电动汽车，你打算重新创业吗？

　　杨荣山：我也还在继续努力，还是会从事跟电子有关系的行业，可能会是能源这一类，也就是电子能源。

　　摩托罗拉有宽带，我们有智能机，我们在液晶电视有很多的创新，当时摩托罗拉认为唯冠的创新非常好。

　　一个企业如果要把代工和品牌融合在一起，他本身的价值观会有偏差。企业想既做好代工，又做好品牌是不容易的。

　　对于唯冠来说，想要浴火重生并不是要依赖苹果的培养，我们想去证明，不靠苹果的赔偿，唯冠依然可以重新站起来。

　　不必担忧代工产业

　　对于专业化分工，韩愈早在一千多年前就有“术业有专攻”的精辟论述。而大范围的产业分工则源于人类进入工业社会后，规模化生产范式带来了商品的丰裕，由此引发的交换行为则促使人们专注于生产自己所擅长的商品以进行交换。特别是在经济全球化的推波助澜下，各种资源的全球重新配置和随之而来的产业链全球布局，更加剧了产业的精细化分工，与此同时也壮大了代工产业。

　　以工业社会最为成熟的汽车工业为例，一个世纪前，亨利福特根据当时美国工业发展尚未成熟，产业配套能力较弱的情况，采取了“万事不求人”的垂直整合制造方式：不仅生产汽车，还拥有生产汽车零部件的炼钢炉、玻璃熔炉、轮胎厂等设施和船坞、铁路，甚至还有自己的矿山、煤矿。而福特对流水线的引入，某种意义上说是开专业化分工之先河。

　　随着时间的推移特别是二战之后，美国工业走向成熟，产业配套能力大为增强，汽车制造商在生产过程中渐渐加大了外购标准件的力度，企业内部加工链的长度不断缩短。但由于美国汽车产业肥水不外流的传统，与丰田相比这种开放力度则是远远不够的。

　　在对日美以及欧洲汽车工业进行深入研究后，《改变世界的机器》一书的作者发现，早在上个世纪八十年代，丰田汽车的自制成本占到总成本的27%，外购则高达73%；而通用汽车差不多正好相反，自制成本占到总成本的70%。通用汽车旗下多个为其提供零部件的子公司，在通用汽车羽翼的呵护下，由于缺乏激烈的市场竞争而不思进取，成为通用汽车沉重的包袱。

　　如果说丰田2007年首次超越通用汽车在全球汽车市场夺冠胜在精益生产上，那么，通用汽车2009年沦落破产边缘则很大程度上败在因社会化分工不足而带来的机构臃肿和冗员成本负担上。

　　由此不难看出，分工精细化与社会化协作是工业社会发展的必然结果。这种社会化分工协作通常是以标准化的产品提交市场的，而当供需之间的关系从一对多演变为一对一时，标准化就演变成定制化，代工企业由此而生。　　集成电路代工作是代工市场高端也是极端的例子。众所周知，“芯片上晶体管的密度每24个月增加1倍”的摩尔定律，就像魔咒一样驱动着集成电路工业不停地升级换代、高速发展。

　　这场游戏的残酷在于参与者要持续不断地投入，而英特尔无疑是顶尖的游戏高手。多年前，英特尔就制定了“钟摆战略”，即制造工艺与处理器内核各以2年为周期，交替升级，亦如钟摆“嘀-嗒”“嘀-嗒”规则地发声。　　如果仅仅认识到“钟摆战略”不断地给最终用户带来硬件性能的提升，那就太低估英特尔的智慧了。在过去相当长的时期中，芯片加工线宽不太高，相对宽松的工艺冗余度，令到芯片的设计和生产可以截然分开，从而涌现出芯片设计公司（DesignHouse）、无厂半导体公司（Fabless）、代工厂（Foundry）等多种商业模式。

　　但是，当芯片制程提高到一定程度后，原有的芯片设计与制造清晰而独立的专业分工难以为继，这两个环节必须相互进行优化。英特尔的如意打算是，通过烧钱竞赛拖垮AMD，而AMD在2008年被迫剥离芯片制造业务也真遂了英特尔的愿；接下来，抓住台积电这样的代工厂无法在设计阶段进行优化的软肋，通过工艺升级逼其出局。然而，人算不如天算，如今的台积电不仅搭建了自己的设计团队，而且与ARM这样的设计公司通力合作，去年10月实现了ARM新一代处理器在20nm上流片成功，从而将协作引入到设计与制造原本泾渭分明的专业化分工模式之中。

　　总之，专业化分工是产业发展的趋势，代工产业也不会因为一家代工企业的表现如何而产生生存危机。