曾经的连接器王者AMP发展现状

曾经的连接器王者

——AMP

在人类进入2000年新世纪之前，连接器的市场的王者一直是 大洋彼岸M国一家叫AMP的公司

AMP 的创始人是 Uncas A. Whitaker (惠特克）他是西屋电气和胡佛公司的前雇员，拥有机电工程和法律学位(MIT早期的高材生），1941年 惠特克在纽约知名的公司 American Machine & Foundry （AMF，美国机械铸造厂）任职2年后，决定自己创办公司，其前东家AMF 是著名的美国“军工结合体”公司，其公司总裁后来还兼任了美国第四任情报局局长，这也为惠特克后面单干奠定了人脉基础，惠特克成立了新的公司叫做 Aircraft Marine Products，就是日后大名鼎鼎的AMP公司

AMP成立之初是专门为飞机和船只制造商提供无焊、非绝缘电气连接：一种末端带有环的短金属管和压接工具（早期的压接钳）该设备允许电工在没有加热元件或助焊剂的情况下进行快速、可拆卸的电线连接。它简单、独特且非常受欢迎。

 

公司成立不到三个月，日本轰炸了珍珠港后，美国就进入了二战，美国当时知名的企业如波音、Consolidated Vultee（联合-伏尔提飞机公司）、福特和电动船等公司将生产转向战争，开发新产品并加快产量。战机、战舰和野战设备比以往任何时候都更多地包含电子设备，并且越来越多地使用无焊连接进行组装。

凭借战争生产的业务蓬勃发展，AMP很快搬到了宾夕法尼亚州格伦罗克的一个更大的工厂

战争结束后，许多美国工业界的利润丰厚的合同终止了。AMP 的许多客户破产、被收购或被迫合并；总的来说，AMP也被迫大幅缩减业务规模。然而，AMP几乎不需要产品转换以适应战后经济，因为它的连接是多功能组件，能够适应非常多的领域，而不只是单纯的依赖国防的大单。尽管如此，这种过渡对 AMP来说还是有压力的。

其实大公司的起家都有相似的经历，国内外基本上都差不多

经过过创业初期和二战的快速发展的几年，AMP在第一个10年的后几年过的一般

直到1952年，AMP成立了一个AMP Special Industries的营销部门，并建立了现有产品的销售，并推出了用于插针和插座、同轴电缆和印刷电路的连接器，这个是AMP正式从早期的军工体转变到工业市场的一个转变：

1953年，AMP推出了压接桶形端子，当时卖2美分一个，这个也开启了 端子压接的时代（在此之前基本都是采用焊接）

相比之前的焊接，在一些高温及需要现场可便捷维护的场景，需要新的连接技术，而压接就是这种技术，1957年，鼎鼎有名的Cannon 兄弟 试验了带有压接筒的机加工触点，到了1960年Buchanan 推出了带棘轮的 4 缩进压接工具,为压接这些新触点而开发的第一个标准压接工具是在 60 年代初推出的。军用图纸 MS3191-1 定义了此工具及其附件。MS3191-1 采用四压痕压接模式和一个正停止定位器，可控制压头的行程（压接深度）这就是很多人后面口口相传的“美军标”的最早来源

其实比较有意思的是，那个时代，日本通过半导体的技术开启了“有源时代”的高光时刻的时候，AMP并未迈入这个有源领域，还是坚持在无源的产品上深耕，这是一个非常重要的坚持，也是日后能够牢牢扎进日本市场的重要原因

到了1956年，Aircraft Marine公司正式改名为AMP Incorporated（我们日后所称的安普公司），此后，该公司通过股票发行筹集了额外资金。AMP 改进并扩大了工厂空间，并开始了更雄心勃勃的研发工作。1959 年 10 月，AMP正式在纽约证券交易所上市

1961年，在成立公司20年后，惠特克将公司总裁职位让给了乔治 A. 英格尔斯，尽管他仍然是董事长，但惠特克希望强调一种更民主的领导形式，他将自己的许多管理职责分配给了其他经理，并逐渐将自己从公司的日常运营中解脱出来，开始淡出公司，这也是很多欧美家族公司的方式；

AMP 从 1950 年代中期开始的十年间经历了 15% 的年增长率，但是AMP 在 1960 年代做出了一个决定，反对将产品多样化。相反，管理层选择专注于它已经占据主导地位的“无源元件”市场，日后证明这个决定是无比正确的，AMP利用了贸易法规等规则，在后面牢牢的占据了日本无源元件制造商大佬地位

AMP 此后继续进行频繁的管理层变动；总裁和首席执行官在换工作之前只服务了大约五年。然而，惠特克一直担任董事长，直到 1975 年去世。他的去世既没有中断公司的业务，也没有引发管理层的权力争夺战。在 Joseph D. Brenner 的领导下，AMP 保持了稳定的发展方向，但将越来越多的资金用于研究新的“半被动”系统。

通过这种加紧努力实现的产品包括用于不断增长的有线电视市场的更先进的同轴连接、用于改进电信系统的光纤终端以及更耐用的薄膜开关。然而，在某种程度上，AMP 并未充分利用军售。就像惠特克一样，布伦纳拒绝寻求五角大楼的销售，因为政府根据利润协商特价。这需要检查 AMP 的账簿——惠特克认为这是对公司业务的干扰。相反，AMP 实际上是二级供应商。它卖给了确实持有五角大楼合同的公司。与变幻莫测的国防采购隔绝，AMP 能够更好地保持稳定增长，年增长率约为 16%。

为 AMP 服务近 30 年的注册会计师 Walter Raab 于 1982 年 Brenner 退休后被任命为董事长兼首席执行官。Raab 在他的前任模范中担任谨慎的计划者，他在一个微妙的时期主持了 AMP。IBM、福特和 Digital 等主要客户试图通过减少库存和供应商数量来降低供应成本。

AMP 投入巨资开发集成组件和新的自动化应用方法。该系统最初设计用于汽车制造。汽车线束或电气系统的安装是复杂且劳动密集型的。然而，子组件很简单，并且减少了工时。然而，在汽车制造商愿意将该系统纳入生产之前，AMP 不得不等待十多年。1985 年，零部件客户突然发起了一场大刀阔斧的重组——他们在很短的时间内转向了自动化组件。受影响最小的 AMP 销售额下降了 18%，但随着新产品的上线，它迅速恢复。

认识到罗纳德·里根政府领导下的美国军事扩张带来的潜在销售，AMP 创建了一个特别小组，对五角大楼的审查开放，旨在从事政府销售。尽管如此，其销售额中只有不到 5% 来自军方。1987 年底，AMP 和 Molex 都购买了 Matrix Science Corp. 的股份，Matrix Science Corp. 是一家面向国防的连接制造商。1988 年初，AMP 以 1.2 亿美元直接收购了 Matrix。然而，即使采取了这一举措，军售在未来几年的重要性也会降低。到 1994 年，不到 3% 的 AMP 销售额来自军队。

在 1980 年代末和 1990 年代初，AMP 继续在国际上扩张。公司于 1987 年在新加坡、韩国和台湾开设工厂和/或设立子公司；1992年在巴西、法国、德国、印度、意大利、日本和台湾；1994 年，在中国、捷克共和国、匈牙利、波兰和土耳其。AMP 的所有外国子公司都只有当地人，并拥有自己的工程和生产设施，以快速响应当地客户的需求。

在此期间，AMP还通过收购和合作向海外扩张。该公司于 1989 年收购了总部位于瑞士的 Decolletage SA St.-Maurice，并于 1994 年收购了总部位于法国的欧洲电力公用事业市场领先的连接供应商 SIMEL SA。AMP 还成立了一家合资企业 AMP-AKZO 公司，1990 年与荷兰的 Akzo NV 合作。

到 1994 年，AMP 可以在 36 个国家拥有 185 个设施，并计划在 1990 年代中期和后期（包括印度尼西亚和越南）进一步扩张。通过其全球战略，AMP 继续减少对美国销售的依赖，并实现了非常多样化的地理分布：1994 年只有 42% 的销售额来自美国（低于 1984 年的 63%），31% 来自欧洲（高于 1984 年的 20%）和 22% 来自亚太地区（高于 1984 年的 13%）。

通过国际渠道巩固其在电气和电子连接器领域的地位，AMP 开始更积极地向相关行业扩张。这种增长的大部分将来自（至少最初是）收购，而不是通过公司传统的依靠大量研发支出来实现内部增长。AMP 扩展的领域包括电缆和布线系统（1991 年收购Precision Interconnect Corporation）、光纤连接器（1992 年收购光纤技术）、压电塑料薄膜传感器（1993 年收购 Elf Atochem Sensors）和无线通信设备（1995 年收购 M/A-Com Inc.）。

收购 M/A-Com 可能是最重要的，而且肯定是 1990 年代众多 AMP 收购中规模最大的一次，这是由 AMP 花费约 2.7 亿美元的股票交换加上假设的 7500 万美元收购 M/A-Com 造成的债务。总部位于马萨诸塞州洛厄尔的 M/A-Com 公布 1994 年销售额为 3.42 亿美元，并使 AMP 立即进入无线通信组件市场——但一些分析师认为其成本过高。M/A-Com 成为 AMP 的全资子公司，M/A-Com 管理层认为它现在可以获得在快速增长的无线市场中保持竞争力所急需的资金。

AMP 在此期间采用的另外两个策略是子系统开发和使用独立分销商。对于前者，AMP 对越来越希望获得完整子系统而不是需要组装的组件的客户的需求做出反应。AMP 增加了对独立分销商和合作分支机构的使用，发现了更多的营销渠道和更大的销售潜力。到 1994 年，AMP 已经通过非直接渠道产生了 14% 的销售额，是 1984 年 7% 的两倍。

在董事长James E. Marley 和首席执行官兼总裁 William J. Hudson 的指导下，AMP 积极的国际扩张以及进入相关行业和子系统开发的时机正值其传统上健康的销售增长放缓之际。从 1989 年到 1993 年，该公司的净销售额年均增长率仅为 5.3%。然而，1994 年的业绩有了很大改善，因为 AMP 的销售额增长了 16.7%，首次突破 40 亿美元。除了增加收购支出外，AMP 继续在研发上投入巨资——1994 年的研究、开发和工程总费用为 4.56 亿美元，占净销售额的 11.3%。

直到2000年前夕的1999年，泰科国际完成收购AMP Incorporated(其实如果看泰科的历史也是一个不停买的过程，从最早的爱尔兰公司开始出发几乎没有停过，这一点Amphenol也类似，某种程度上，这一点也值得中国连接器巨头公司学习和借鉴）

文末

看AMP的发家路，创始人是早期的MIT的工程师，人到中年在当时的大企业AMF混过有一定的人脉资源，联合了当地的一个制造商 推出了一个2美分的新产品，尝试推动了一种变革，其实AMP整个发展的过程非常看重员工关怀，有点类似我们上个世纪七八十年代的国有企业的感觉，很多人都是夫妻俩，甚至子承父业的在工厂干，AMP当时也不会裁员，并且给员工尽可能的提供非常好的修病假制度以及很好的养老金的服务，最大的程度的给员工关怀，这也让惠特克极受当地人尊重，在当地人的心目中地位很高，75年惠特克去世后，他将部分财产留给了一个基金会，主要通过支持生物医学工程研究和教育来改善人们的生活。惠特克和他的妻子海伦·惠特克为惠特克基金会提供的资金总额为1.2 亿美元。1994年，该基金会是美国第61大基金会，资产3.4亿美元，年支出2600万美元。

在他的一生中，惠特克还创建了一项慈善计划，以改善AMP 的家庭社区哈里斯堡地区的生活质量。今天，哈里斯堡地区的区域计划还在继续这一举

审核编辑：黄飞