华为首试CEO轮值制度破茧，进取or无奈？

　　随着CEO轮值制度的破茧，华为是否能再次迎来美丽的“蝶变”，在转型的路上完成华丽的转身？让人拭目以待。

　　***：核聚智慧 开辟高层快速应变实验田

　　华为（微博），一个年销售额现已逾2000亿的通信技术帝国，一贯的低调而神秘，但其施行的C E O轮值制，有别于常规的管理模式，让华为再次置于聚光灯下。

　　去年底，华为总裁***公布将实行C EO轮值制；今年4月23日，***首次明确对华为C EO轮值制度进行表述，并将该制度首次写入公司财报。

　　华为式轮值制并非陌生，早在2004年其便创建了EM T（Executive M an-agem ent Team核心管理人团队），并由八位管理层以半年为周期轮流担任E M T主席，以规避成败皆系萧何的风险。

　　现今，疲软宏观环境下的华为面临业绩减速困境，C E O轮值制能否让华为突破行业“天花板”，在混沌和动荡中把握住平衡和觉醒的门道？

　　轮值COO削平了诸侯割据的山头

　　从2004年开始执行EMT轮值***度，再到今天的轮值CEO，华为的管理制度创新乃是循序渐进。

　　众所周知，华为创立之初就施行员工持股制，据其2011年年报显示，公司股份由员工100%持有，员工持股计划参与人数为65596人（截至2011年12月31日）。25年里，华为从一个“听任各地游击队长自由发展”的青纱帐“农民”成就为统率四方的一代“王者”，其间也经历了一段艰难的“春秋战国”，轮值C O O正是在诸侯割据的硝烟中应运而生。

　　***在《一江春水向东流》一文中提到，“到1997年后，公司内部的思想混乱，主义林立，各路诸侯都显示出他们的实力，公司往何处去，不得要领”；2002年IT泡沫破灭，更是让内忧外患的华为险些“崩溃”；直到2004年美国顾问公司提出要建立E M T，设置中枢机构，才改变了华为的厄运。

　　EMT是建立起来了，但由谁来做火车头？毋庸置疑应是***。但任却拒绝了，明确表示不愿做E M T主席。如此，开始了轮值***度，即C O O轮值制，由八位领导轮流***，每人半年。不知***是有心栽花，还是无心插柳，轮值制倒是解决了华为的燃眉之急，“每个轮值者，在一段时间里，担负了公司C O O的职责，不仅要处理日常事务，而且要为高层会议准备起草文件，大大地锻炼了他们。同时，他不得不削小他的屁股，否则就达不到别人对他决议的拥护。这样他就将他管辖的部门，带入了全局利益的平衡，公司的山头无意中在这几年削平了”。

　　CEO轮值制度诞生在华为的“冬天”

　　华为2011年财报显示，公司销售额323.96亿美元，仅增长9.1%；净利润18.5亿美元，大幅下降53%；现金流28 .32亿美元，下降42 .5%。对此，当值C E O徐直军回应称，公司的核心业务已经因为电信业普遍衰退以及供应商压价等因素而减速，“这一趋势还将继续延续下去”。

　　徐直军还透露，导致利润下降的主要原因是华为核心业务从单一平台（运营商市场）向多平台（企业网与消费者业务）迁徙必须付出的成本，且今年的研发开支提高20%至45亿美元，以支持企业网业务和终端业务的发展。

　　COO轮值制实行两个循环后，华为再次授权给一群“聪明人”组成一个CEO团队，每人轮值半年，当值期间为公司的最高行政首长，把握公司整体运营。

　　千古兴亡多少事，一江春水向东流。从运营商市场一枝独秀，到运营商市场、企业网、终端三足鼎立，华为转型已经在路上，能否在风急雪猛的金顶站稳脚跟并笑到最后，对轮值CEO也提出了更高的要求。

　　在“聪明人”的选择上，华为采取“能进能出”候选人机制，任何人都不可能是轮值CEO的钦定人选，董事会制定相关轮值制度，并根据明确的任职资格标准对CEO候选人（EM T成员）进行评估选拔，定期对其履职情况进行考核评价，并根据评价结果进行***。

　　“他们不再是只关注内部的建设与运作，同时，也要放眼外部，放眼世界，要自己适应外部环境的运作，趋利避害”，***说，公司命运轮替，如何能适应快速变动的社会，CEO轮值制就是试验田，至于是不是好的办法，“它是需要时间来检验的”。

　　轮值制度可平衡公司各方面矛盾

　　C E O总统制将公司命运系于一人，也就是萧何定律。华为也经历过这么一段历史，在内忧外患双重打击之下，因为轮值制而浴火重生。可见，“轮流坐庄”对于华为的实际情况来说未尝不是个良策。

　　“华为的轮值CEO是由一个小团队组成，由于和而不同，能操纵企业不断地快速适应环境的变化；他们的决策是集体作出的，也避免了个人过分偏执带来的公司僵化；同时可以规避意外风险带来的公司运作的不确定性”，***说，CEO轮值制可以让华为在不同CEO轮值期间，及时调整航向，拨正船头，与时俱进。

　　此外，华为当年诸侯割据的混乱是因为C O O轮值制得以解决，***也坦言，“也许是这种无意中的轮值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成长”。那么，C E O轮值制作为C O O轮值制的升级和延续，或也出于制衡各方、避免争夺“帝位”的多方考虑。

　　“华为C E O轮值制度正如***极力辩护的，其优点为能够发挥集体的智慧，减少个人专断和失误，其次是由于C E O卸任后并不离开管理团队，这增加了C E O们的协作性”，正略钧策管理咨询副总裁李培恩认为，一般公司更强调责任与效率，所以“***”或***成为主流，而华为的C E O轮值制度，则重在公平与参与，凸显出***的价值。

　　“轮流坐庄”显现决策和执行短板

　　“甩手掌柜”***表示相信制度的力量，但又诚如他所言，C E O团队“要更加有力一些，但团结也更加困难一些”，该制度还是不可避免引来争议。

　　这个“困难”主要体现在一下两个方面：一、做不做长期决策？俗话说放长线才能钓到大鱼，一个优秀的企业领导者必须对“潜力股”有非凡的预见性，从而制定长期决策引领企业始终走在人前，但当值C E O仅有半年的***期，又受限于群体决策的意见分散性，制定“真正的”长期决策恐有心无力；二、谁来对决策负责？即便是制定了长期决策，而在前一任C E O卸任后将由谁来贯彻到底？在长期决策执行和产生效果的漫长周期中，能否走到最后变数很大。显然，C E O半年期的轮值制或降低战略决策的效率和战略执行的连续性，太多CEO反致缺失“真正的CEO”。

　　华为半年期轮帅制在国内企业中为“第一个吃螃蟹的人”，但也并非孤例。比如欧盟，采用让三位连续的主席组成一个“triple-shared presidency”，一起主持1.5年的制度。“但欧盟决策效率之低已经被证明，此次欧债危机欧盟迟迟不能达成决策就是事实，这不，他们自己正向***，如统一财政等政策过渡呢。”李培恩表示。

　　轮值“醉翁之意”是培养接班人？

　　“死亡是会到来的，这是历史规律，我们的责任是不断延长我们的生命”，华为延长“生命”最关键的就是能否“等”到另一个***。但谁能扛起重担，顶替***成为华为帝国真正的权威，业内人士认为，华为CEO轮值制度或只是过渡之举，主要是为了选拔未来接班人的一种策略，最终还是应回归到传统CEO体制。

　　“任何企业都需要一个真正意义上的领导者，中国也不例外，‘轮流坐庄’，一定是一个过渡模式”，深圳市基业长青管理顾问公司首席顾问、华为原主管人力资源的副总裁吴建国表示，从轮值CO O到轮值CEO，已经体现了华为接班计划的循序渐进。

　　从EMT成员在经历了八年轮值后，于新董事会选举中多数被选上，又在董事会领导下的开始轮值CEO。这让人联想到G E公司的接班人计划———GE公司C EO皆出于其纽约总部设克劳顿管理学院，即其高级管理人员培训中心。G E每任CEO上任都要先拟选100位接班人，将其先放基层，再由基层向上提拔，最后选到机关任职，做最后的候选人。选拔历经15到20年，其间100位候选人名单会有很大变化，不封死，但看变化与需要。这与华为现行制度有异曲同工之妙，轮值CEO胡厚崑（微博）和当值CEO徐直军就是个很好的说明，他们都曾是E M T的成员，前者为主管销售与服务副总裁，后者为主管战略与市场副总裁。此外，任也在《董事会领导下的CEO轮值制度辨》中表态，“选拔其中某个优秀者长期执掌公司的经营，这对拥有资源，以及特许权的企业，也许是实用的。”

　　那么，***是像G E前任CEO杰克-韦尔奇正在走一条马拉松式的接班人交接路？但倘若醉翁之意在于培养最高领导者，为何任职期仅设为短短六个月呢？这个期限也只够考验出“储君”们在解决短期或日常经营中出现问题的决策能力和领导力。再者，与G E很大不同之处在于，G E的C EO一定来自内部，而华为却没有这样的军规。“华为的接班人并不一定会来自内部，来自外部的可能性依然存在”，吴建国认为，任何组织在时机未到的时候，都不能直接宣布候选人来自外部，否则内部人才会失去动力，即使未来确定的时候，也一定会采取“内外部机会均等”的模式。

　　因此，旨在通过C E O轮值制来解开华为接班人之谜，恐仍是雾里看花。但无论花落谁家，“只是必须铭记，永续经营应是华为的根本使命，也应该是选拔接班人的最高原则”，李培恩表示。

　　专家见解

　　项目制或可弥补CEO轮值制短板

　　正略钧策管理咨询副总裁李培恩：从管理实践看，半年的C E O轮值还是显得时间太短，对于那些快速变化的行业（电子行业是典型），我们一般将战略周期定为3年（传统行业为5年），抑或可缩短至两年，咨询公司常用的管理模式———“项目制”或对弥补华为C EO轮值制周期短的短板有所帮助，它是一种短期、高强度、任务明确的协作管理模式，以此出发，若C E O轮值制度能结合项目管理模式（将公司日常管理化为一个个任务明确的项目），或许不啻是一种创新的尝试，这也能一定程度上规避决策延续性不够、长期责任不明等缺点。

 

　　华为轮值CEO：进取还是无奈

　　4月23日，华为总裁***在2011年度财报发布时表示，华为实施轮值CEO制度，并呼吁员工不要百般挑剔这项制度。在《董事会领导下的CEO轮值制度辨》一文中，***指出：华为的轮值CEO是由一个小团队组成，但他们的决策是集体作出的。这样是为了规避意外风险带来的公司运作的不确定性。

　　坚持以客户利益为核心价值观的华为董事会，授权一群聪明人作轮值CEO，让他们集体的智慧作出决策，每人***6个月。这就是华为的轮值CEO制度。基于这项制度的产生，***自己也认为：“世界变化快，找不到好办法。”他丝毫也不掩饰轮值CEO制度的实验性，坦言即使不成功，也可以为后来者探路。

　　华为的轮值CEO制度，表面看来是一种管理制度上的创新，相对于西方国家的两人CEO轮替来说，华为的多人轮值CEO制度将在操作层面上面临什么样的前景，尚不得而知。这究竟是公司的管理制度遇到瓶颈时的无奈之举，还是未来值得借鉴的一种全新的治理经验？这种制度安排是否存在潜在的风险？

　　轮值CEO只是扮演COO角色

　　如果真是从长期来培养华为的最高领导者，更为合适的方法是把集团业务划分为多个相对独立的几块，让不同的未来备选领导人负责不同的业务，并真正担当一个CEO的角色

　　对于华为轮值CEO的制度，其实就是一个企业就其领导人的更替所做的一些尝试。当然，华为的做法和成熟跨国企业的做法有些不同，但毕竟是一种探索。

　　我认同华为这种尝试的态度。本质上说，尽管目前华为的实践被称为轮值CEO，但从操作层面来看，这个CEO还只是扮演了一个COO（首席运营官）的角色。因为CEO有短期和长期的两种责任，长期责任是制定战略、分配资源和安排人员；短期来说就是要平衡企业在经营中遇到的各种问题，做出日常经营决策，以达到企业平稳发展，按照计划完成企业既定的经营目标。

　　华为的轮值CEO制度每半年轮值一次，从具体操作来看，半年一次轮

　　值不可能对企业中长期战略有一个清晰的责任，我也不认为在做轮值CEO的时候能够负责任地为华为做出有关长期的投资或长期战略决策。真是如此的话，前一任做满6个月，后一任就来轮值，恐怕难以落实协调；这仅仅能展现出后备领导人在解决短期的、日常经营中出现的问题的决策能力和领导力。所以，本质上来看，他们只是扮演了轮值COO的角色——尽管称呼不同。这种情况下，***恐怕还是长期战略的最终决策者。

　　轮值CEO制度存在的一个问题是，轮值时做不做事关长期的重大决策？这个问题在目前的轮值制度下显得比较尴尬：如果做重大决策的话，这种决策的意义不大，6个月之后不知道将面临怎样的改变；如果不做重大决策，又体现不出轮值CEO在业务上的预见性，在执行层面，执行者也会变得犹豫不决。可以想象，在未来一两年的实践中，这会是一个比较尴尬的现象。如果这个轮值制度时间太长，可以说轮值者都无法做出大的决策或调整，只能做出一些小的决策，执行者也将失去主动性。

　　尽管是CEO，但在轮值的过程中体现的是COO的职责，能够在一定程度上展现出每个人不同的管理方法和思路，以及解决短期问题的能力，但制定长期战略、分配资源及培养领导人的综合领导能力，在6个月的轮值中是没法体现出来的。如果真是从长期来培养华为的最高领导者，更为合适的方法是把集团业务划分为多个相对独立的几块，让不同的未来备选领导人负责不同的业务，并真正担当一个CEO的角色。这会比在集团层面进行名义上的CEO轮值的做法更好一些。具体说，应该给各业务单元的CEO五到八年的周期，赋予其足够的权限、资源和时间，带领自己的业务单元在市场竞争中进行展现各自的领导力。集团可以依据各业务单元在各自市场中的表现，以及各CEO在平衡短期与长期，在战略决策以及日常经营能力方面对各CEO进行评价，在这个过程中培养和选择出一个集团的未来领导者。如果需要排除市场因素更充分地考察每个业务单元CEO的领导能力，也可以对业务单元的CEO进行轮换——在一个业务单元成功的CEO可以被提升到更大业务单元，也可以轮换至一个市场竞争更为激烈的业务单元。

　　企业随着规模变大，管理复杂程度会成倍上升。而将业务按照客户群体、地域，或者按照产品、技术等分成多个业务单元，并且将各项决策分拆到每个业务单元，形成M型（多业务单元）组织架构，将可以大大简化企业的管理复杂程度，提升管理效率。这是所有大型企业转型的普遍规律。而这种架构的另一个重要意义在于，可以在一个大型企业集团中培养多个业务单元CEO，最终为集团CEO培养后续领导。

　　很多企业都在从管理体制方面摸索大企业可持续发展的方法，我认为华为轮值CEO制度只是一种阶段性的有益尝试，有着它自身的现实背景。但是，与其在集团层面进行一个表面上的CEO轮值，本质上的COO轮值，还不如放权到业务单元，在业务单元层面进行一个真正的业务单元CEO负责制，为集团内部有能力的领导者创造一个展现领导力的舞台，为集团的永续经营培养一代代的未来领导人。

　　轮值CEO制度是伪命题

　　谁对决策负责将是轮值CEO制度的一道难迈的坎。如果这道坎迈不过去，那就不仅不会降低公司运作的不确定性，相反，可能会加大公司运作的不确定性

　　4月23日，华为总裁***表示，华为将实施董事会领导下的轮值CEO制度，每人***6个月。这种轮值CEO是由一个小团队组成，他们的决策是集体做出的，这样是为了规避意外风险带来的公司运作的不确定性。

　　初看起来，这确实是一项大胆的制度设计，成功与否，还难下定论。笔者不敢妄断该项制度能否成功，但潜在的风险不得不重视，也算起到一定的预警作用。

　　首先需要了解，CEO是做什么的，如何履行职责？

　　CEO，翻译成中文是“首席执行官”。这里有两个关键词，一是“首席”；二是“执行”。前者意味着CEO要对他及其下属的行为负有首要责任；后者则意味着CEO是董事会决策的执行者。然而，需要注意的是，CEO是董事会决策的执行者，并非意味着CEO是没有独立意志的被动的“听话者”。果真如此，则这样的CEO就不需要费尽心机选择了，也不需要一个成熟的经理人市场了，听话的人可以随手拈来。

　　实际上，董事会的决策主要限于审查、审批财务目标，以及公司的主要战略和发展规划，而具体的日常经营决策则完全属于CEO的权力范围，相应地，CEO必须对他的日常经营决策负责。况且，董事会是会议体，它每年的会议次数是有限的，多则差不多每月一次，少则差不多一个季度一次，在董事会闭会期间，CEO在不违背董事会战略决策的前提下，是有充分的自由裁量权的。也就是说，不仅董事会讲求独立性，CEO也讲求独立性。也只有独立，CEO才能为他的行为负起责任来。

　　那么，轮值CEO制度将会出现什么样的情况？按照***的设计，轮值CEO是集体决策，每人***6个月。众所周知，一项决策的制定、执行和产生效果是需要一个较长周期的，对大多数决策（即使是日常决策）来说，短短的6个月是不可能完成这个周期的，在这种情况下，谁对一项失败的决策负责？是现任CEO，还是曾经的CEO，抑或是这个集体？如果是现任CEO，他会说，这项决策不是他负责制定的，他不应承担责任，即使承担责任，也不是主要责任。如果是曾经的CEO，他会说，尽管当初这项决策是他负责制定的，但后来他卸任了，他已不能保证这项决策按照他当初的意志完整地贯彻下去，因此他也不应该承担主要责任，甚至不应该承担责任。如果是集体承担责任，那对个人的影响就不会太大，就难以调动起每一个人科学决策的积极性。可见，谁对决策负责将是轮值CEO制度的一道难迈的坎。如果这道坎迈不过去，那就不仅不会降低公司运作的不确定性，相反，可能会加大公司运作的不确定性。

　　***的“董事会领导下的CEO轮值制度”是否成立？其实，从真正意义上的董事会与CEO的关系看，不管是“董事会“领导下”的CEO轮值制度”，还是“董事会“领导下”的CEO制度”，都是不成立的，换句话说，董事会领导CEO是伪命题。

　　从公司治理的本质看，董事会和CEO之间是契约关系，不是领导关系。按照美国商业圆桌会议（The Business Roundtable）对董事会职责的描述，公司的CEO要对董事会负责。一方面，董事会负责挑选、定期评估和更换CEO，决定其报酬；另一方面，董事会要为CEO提供建议与咨询。CEO对董事会负责，并非意味着董事会要领导CEO，二者是建立在契约基础上的委托-代理关系。董事会从经理人市场上选聘高能力的CEO，而高能力的CEO是有谈判能力的。具体说，董事会聘请一位高能力的CEO，就必须支付与CEO高能力相对应的高薪酬。在这里，双方体现的是讨价还价关系，而讨价还价是基于契约原则，不是基于领导原则，领导的原则是服从。这就不难理解，为什么美国商业圆桌会议强调董事会对CEO是提供建议和咨询（针对的是日常经营决策），而不是领导或指挥。董事会对CEO日常经营的建议和咨询，CEO可以听，也可以不听；但如果是领导关系，CEO就必须听，但这却背离了CEO的权利（尤其是自由裁量权）。在CEO权利无法保障的情况下，CEO如何对自己的行为负责？董事会又如何使CEO负起责任来？

　　总之，轮值CEO制度可以尝试。但在责任难以厘清、又强调董事会对CEO具有领导关系的情况下，轮值CEO制度需要慎行。

　　建设性看待每一个管理创新

　　如果华为没有了***这样深孚众望的精神领袖，轮值CEO的相关制度、机制，能否在中国传统的“权威文化”下、在华为高度分散的股权结构下，有效地、甚至正常地运转，确实让人忧虑

　　华为总裁***选择发布2011年度财报这样一个时机，为公司一项已经实施了一年的管理制度——轮值CEO制度辩护，并呼吁员工不要对它百般挑剔。这难得一见。

　　我们不难发现，在这场沸沸扬扬的、关于华为公司轮值CEO制度的讨论中，真正站在华为这一活生生的公司个体的自身发展和传承的角度，站在企业领头人探索企业管理的角度来探讨这一制度创新的观点不多，而就事论事的表层讨论、批评、质疑比较多，其中甚至还不乏一些“阴谋论”式的揣测。而我更愿意以一种欣喜的、接纳的、欢迎的、建设性的态度，来迎接这样一个充满勇气与胆略的管理实践和探索。

　　从企业发展和企业家作用的角度看，我觉得，华为的轮值CEO制度探索，有三个关键因素：企业代际传承的需要；企业业务转型的需要；企业家自身的发展推动。前两者是企业永续经营的内在要求，第三点则是长青基业的奠基人——创始企业家的主观能动性的体现。

　　对企业来讲，所有曾经的成功都是阶段性的，只有活下去才是永恒的。而企业要想“长生不老”，无疑要解决好两个关键问题：一个是，企业的“继任者选拔”，要能够始终保证为自己选出合适的领航者和掌舵人；一个是，企业要始终把握市场发展的潮流和趋势，及时而且成功地实现战略转型。华为轮值CEO制度的推出，就是为了解决企业基业长青必须面对的这两个问题，并对其产生重大影响。至于影响是正面还是负面多一些，会决定这一制度，乃至华为本身能否生生不息。

　　诚然，这一制度本身是如何运转的？它在华为的整个公司治理框架中处于怎样的位置？怎样发挥作用？和持股员工、持股员工代表、董事会、董事会常务委员会在事关继任者选拔和战略选择与执行上关系如何？这些事关公司治理的各责任主体和层级之间的关系如何？运作流程和游戏规则是怎样的？我们都不得而知。不过，从财报披露出的有限信息看，2011年，华为董事会共举行了12次现场会议，批准并发布了华为公司治理架构整体框架，公司治理架构的原则及有关机制，董事会常务委员会运作规范等一系列文件。据此，我们有理由相信，华为人正在勤勉地进行相关机制的探索和完善。

　　除了机制之外，还有一个特别值得关注的问题就是文化、理念和价值体系的塑造。一直以来，华为人内部都在担心：“如果任总退休了，华为的好日子还能继续下去吗？”这一同名帖子曾经高居华为内部论坛热帖头条位置的时间超过一年之久。如果华为没有了***这样深孚众望的精神领袖，轮值CEO的相关制度、机制，能否在中国传统的“权威文化”下、在华为高度分散的股权结构下，有效地、甚至正常地运转，确实让人忧虑。

　　著名法学家伯尔曼曾经说过，“法律必须被信仰，否则它将形同虚设”。也许，全体华为员工，尤其是那些持股员工，对于企业运营机制、公司治理理念的信仰，才能让“法的精神”被违背时，大家群起而纠正之。惟其如此，才能真正为轮值CEO制度的运转和执行保驾护航。而这，或许会是***真正退出华为前，最需要孜孜以求的一件事情吧。

　　从中国有真正现代意义上的企业到现在，总共还不到30年时间，尚未有一家企业真正经历过一个完成的管理循环，包括企业交接棒循环和企业成功战略转型的循环。因此，当华为迈出这探索的第一步时，让我们为其击节叫好，如果可能，还要尽可能地给予帮助。

　　CEO轮值必将退出华为舞台

　　CEO轮值中的共同决策反而造成了华为“真正的CEO缺失”，CEO轮值更像是董事会内部的机制权衡，是董事会成员轮番登场的一个名目，多个CEO等于没有CEO，华为仍旧是在***领导下的董事会下发展与前进，当值CEO受限于群体决策而难以在任职的半年期内有所作为

　　由于CEO轮值与传统CEO制度在授权合理性、权责范围、决策机制、冲突解决方案、考核与激励机制等上都有较大的差异，CEO轮值会给企业的管理和风险控制带来较大的挑战。

　　企业治理结构改变

　　首先我们要厘清，华为缺的是接班人，还是一整套接班人保障方案？国内大多数企业发展于改革开放以后，在接班人事件上都还没有历史经验，企业领军人在执掌企业20多年后，都第一次面临着寻找合适接班人的问题。而中国企业缺失的不仅仅是一个个合适的接班人，更是一整套接班人选拔体系。华为的CEO轮岗制显然已经认识到了，发展和成败不能够全然依靠一个人的智慧，更需要做的是制定出一整套接班人选拔和培养方案，以实现领导者有效更替和企业的长期稳健发展。

　　不过，需要指出的是，董事会管理下的CEO责任制是对一般企业普遍适用的一种稳定企业治理结构，在股东大会、监事会的监督管理之下，CEO能够较好地把控企业的发展、制定企业发展的重大决策。从治理的角度来说，轮值CEO使华为的治理结构一直处于一种不稳定状态，最高决策者的不稳定性会直接影响到企业发展和运行效率，给华为的快速稳健发展带来了潜在的治理结构风险。

　　同时，治理结构中的权责定位清晰与否、制衡机制的有无也影响着企业的发展。华为的轮值CEO并不直接掌握企业重大事件决策权，他需要与董事会成员共同商议制定决策。轮值CEO是一种由董事会授予的头衔，并不直接决定企业生杀大权，实际控制权仍旧掌握在企业董事会手中，甚至是由董事会投票决策。董事会直接参与企业实际运行和CEO实际缺失会在很大程度上改变企业治理结构，如果问题不能得到妥善的解决，会直接影响到企业发展方向和运营绩效。

　　管理方式的根本改变

　　华为CEO轮值制度的一大特点就是运用群体智慧，那么，团队CEO就一定比个人CEO更加智慧吗？由董事会管理下的CEO责任制对于企业是一种普适制度，华为的CEO由董事会成员轮值担任，重大决策均有董事会与轮值CEO共同协商而来，同时卸任后的CEO并不会离开决策层，而会继续在董事会发挥自己的能力。团队共同决策往往使得决策风险分散、风险共担，即决策失败风险不会由一人单独承担，加之权责往往不够分明，所以群体决策更加容易走入两个极端，更加谨慎或者更加冒险。从另一方面来讲，CEO轮值中的共同决策反而造成了华为“真正的CEO缺失”，CEO轮值更像是董事会内部的机制权衡，是董事会成员轮番登场的一个名目，多个CEO等于没有CEO，华为仍旧是在***领导下的董事会下发展与前进，当值CEO受限于群体决策而难以在任职的半年期内有所作为。

　　从企业管理的角度来说，轮值CEO与实际CEO在授权合理性、权责范围、决策机制、冲突解决方案上都有着根本的不同，这也就决定了轮值前后的企业管理方式会有很大的转变，尤其以方案持续推进最为明显。

　　企业的战略等重大事件及其决策和执行的时间跨度都是超越半年的，而每位轮值CEO当值期间会努力推进其支持的重大决策，当值的半年时间无疑是不能完全推进其主导方案的，这就会使得重大事件的持续跟踪存在较大差异。主导方案的难以持续推进，和与此同时进行的持续纠偏，会使得方案在当值期间不断被推行与当值期后的不断被纠偏、被搁浅形成鲜明的对比，这样，即使是最先进的管理思想和管理模式，也很难派上用场。

　　难以避免的多方汇报

　　华为的轮值CEO制度中，董事会直接参与企业运行管理，与当值CEO一起共同进行企业重大事件决策，共同商议其解决方案。轮值CEO制度中的决策机制、冲突解决方案上与传统企业有着明显的不同，由董事会和CEO共同实行企业决策权，其中多方汇报是最难以避免的。企业经营管理者必须同时向董事会和企业CEO进行汇报，多方汇报和最后决策机制的不确定性都会给企业管控带来较大风险。

　　任何一家企业都需要一名真正的统帅、一位稳定的指挥官，华为也不例外。华为的CEO轮值制度一方面是为了选拔接班人的实验班，另一方面也是在接班人不确定情况下，发挥群体智慧以决定企业发展方向的一种选择。但总有一天，华为会选拔和培养出其合适的CEO人选，届时***会正式退出华为的管理决策层，同时CEO轮值制度也将退出华为的舞台，成为一段华为独特的管理历史。