华为首位合同商务五级专家余民华

“合同是工具，体现的是华为客户化的解决方案以及合同双方的诉求；有了合同，才有双方的合作关系。合同谈判是博弈，是为了更好地理解双方的需求，更好地合作。如果把合同视为法律武器，在谈判中就会纠结于法律层面的术语和理论上的风险，而忽略了交易的本质和真实目的。”
         ——余民华
         
        同事们喜欢称呼余民华为“余导”。他温文儒雅，但在关键时刻却雷厉风行，尽显专业素养和业务水平。
         
 破解合同的“基因密码”
        “余导，这是明天要签的合同，快帮忙审一下！”08年夏天的一个傍晚，刚结束一场谈判的余民华才回到办公室，就遇到一位客户经理，“客户的集团CEO、CTO都来了深圳，明天就签约，签约仪式都准备好了！”
        余民华快速扫了一遍准备签署的合同，不禁倒吸了一口凉气：这份看似简单的合同，篇幅不大，条款却层层嵌套、彼此关联。“坦白说，这个合同我一下子竟然没看懂。”余民华事后回忆。距离第二天签约只有十几个小时，余民华马上挑灯夜战、反复仔细研读。这份合同，构造精巧，设计逻辑一流，前后互为伏笔，防御能力极佳。细看多遍之后，他发现，合同虽然从定义、结构到语言似乎无懈可击，客户诉求也看似合理，但却在关联条款中隐藏了大量风险。最重要的是，客户最关键的诉求——融资模式，在合同里没有约定。余民华得出结论：这份看似完美的合同不能签！必须重新进行合同谈判！
        签约仪式临时取消了，客户非常不满，当场表示“如果现在不签，就选择其它厂商。”余民华只好拿起合同，开门见山地指出合同中的“炸弹”。余民华诚恳的态度和对底线的坚守让客户感叹棋逢对手，最后勉强同意在酒店开始谈判。每天从早上九点谈到凌晨三点，客户的集团CEO、CTO和子网CEO三人同时主谈。三天后，双方达成一致，暂不签约，客户回国后继续谈。此后一个多月，双方十几轮谈判，从开始的针锋相对，慢慢变成互相尊重，直到彼此欣赏，终于成功签订了一份双方利益均衡的合作协议。后来，客户CEO对余民华说：“很享受跟你合作，你很能斗，也很专业。”
        作为合同商务专家，难免面对来自客户的压力和内部签单冲动的内外夹击。“我们签订合同，是为了建立长期合作关系而共同努力，合同必须是可执行的。”在余民华眼里，每一份合同都有它独特的基因密码，决不能只见树木不见森林，只见“AB”无视风险。
         
框架合同的“拆”与“搭”
        2005年冬天，华为中标某大T在欧洲的一个移动子网框架项目。这是华为首次与该大T客户合作，合同谈判结果对未来业务意义重大。余民华从拉美紧急增援，与代表处主管、投标经理一起组成了华为商务谈判小组。但是，由于华为缺乏一个对客户集团全球框架和子网合同都能通读熟知的人，客户提的很多问题，华为谈判组都答不上来，这就给客户留下了一个印象：“华为不懂项目，也不懂合同”。余民华事后坦言：“客户的全球框架是我见过的最复杂、最专业的合同。”谈判组很快定下方向，一定要把客户的全球框架吃透，争取合同谈判的“话语权”。
        谈判组把客户的全球框架核心条款拆成条块，逐块交叉解读，终于形成了对客户全球框架重新阐释的策略。然后再回到子网合同，梳理客户的合同生成链条和关键合同角色的立场原则，在友商实践和子网特殊性的基础上重建基准，并从合同附件向主合同逆向突击，终于把客户的“合同链条”重新串了起来，形成了合同全景图。在后续谈判中，有一次余民华援引了全球框架条款来应对客户的一个新诉求，客户竟一时语塞：“对不起，今天先到这里吧！”谈判终于进入了“旗鼓相当”的阶段。客户的评价变成了“华为做到了理解项目和合同”，在谈判桌上的姿态也从居高临下占据心理优势，变成了平等对话。在一些全球框架落地子网的关键条款上，客户甚至会主动与华为一起澄清彼此的理解。
        冬去春来时，合同谈判成功收官，也奠定了华为与客户未来合作的良好基础。
         特级项目谈判中的“合纵连横”和“快慢”
        2011年，余民华参与一个合同金额十多亿美元的特级项目。由于年初刚与客户签订3G合同，客户要求新合同必须遵从年初3G合同的关键条款。这是一个全Turn Key项目，范围大，商业模式特殊、融资、管理服务等风险都可能在这样的巨型项目中无限放大，已经超出了AB类风险条款的涵盖。
        “对于巨型、高度复杂的合同，一个或几个‘特种兵’是没用的。”余民华总结到。最终谈判组找到了两条主线来主导谈判：一是结盟，充分利用合同关系链条上的所有角色，从铁三角、公司决策团队，到外部律师甚至客户，用一个声音和统一策略为合同改善服务；利用一切机会平台，包括项目分析会、合同解读、谈判预演、合同决策形成团队共识。
        二是把握节奏，针对客户特点，谈判组快速集结、快速响应谈判要求，快速制定方案。但是在承诺和签约时，却有意识地“慢”下来，营造谈判的时间窗和空间窗。慢的结果，是预定的合同签订时间延长两周，却换来了谈判目标基本实现，改善了近二十条难点条款，项目的高风险也得到有效控制。余民华说：“‘慢’不是拖延时间，而是要抛开谈判输赢，去探究业务实质，让合同匹配项目和公司的合理需求，这也是对客户需求与期望去粗取精、去伪存真的过程，为与客户的长久合作奠定基础。不能因为求快，使我们的合同和方案漏洞百出、风险敞口倍增……”
         
        一转眼，余民华从事合同商务工作已逾十载，参加过全球四十多个项目谈判，撰写了十多部合同商务类指导书和标准模板。作为合同专家，余民华分享了他的经验：“竞、合、异、存”。竞——敢于挑战山头，竞争才能体现实力，赢得尊重；合——合同关系是第一性的，谈判也要讲灰度，合作关系为依托；异——合同是有基因有差异的，解读合同要结构突破、细节为王、逻辑解构、系统反思；存——专家要存活下来，除了严格遵守LTC流程规范，还要关注客户关系损耗和平衡客户期望，并积极与高层决策者互动，真正掌握合同谈判的规则和策略，在客户层和项目层持续发挥影响，有效达成交易和合同。
        谈及将来的职涯期许时，他云淡风轻地说：“喜欢看合同读合同，路还很长，客户和友商是我们最好的老师，跟业界的大师相比，我们还有一段距离。”