特斯拉CEO发给员工的邮件：提高生产力的7条宝贵建议

早上，特斯拉 CEO Elon Musk 发给内部员工的邮件被媒体披露。我看了之后很兴奋，有两个原因：

Elon Musk 在邮件中透露了 Model 3 产能爬坡的最新进展和目标。对特斯拉的支持者来说，非常振奋人心。

Elon Musk 谈了他管理公司的方法论和价值观，其中有很多值得每一家新兴造车公司学习。

傍晚时，因为还没看到有媒体全文翻译了这封邮件，于是就夸下海口自己动手翻译并解读其中一些内容。

实在是低估了这封邮件的长度，有些词句我也拿不准翻译，同时信息密度太高了——这也是十足的 Elon Musk 风格。

强烈建议公司管理者都看一遍 Elon Musk 关于提高生产力的建议，这就是他运营特斯拉的方法论，很有价值，也很有争议。

邮件内容解读

这封邮件，本质上是 Elon Musk 兑现 Model 3 产能承诺的作战计划。所以基本上都是规划、要求和态度。

Elon Musk 的思路、规划和建议，很值得研究，但并不意味着特斯拉一定可以实现这些目标，接下来就要看整个公司的执行力了。

在「进展」部分，能强烈感受到，要在6月底兑现5000辆/周的承诺，Elon Musk 的态度非常坚决。特别是他甚至留出产能冗余，要求按照6000辆/周的产能执行生产计划。

Elon 对产能冗余的解释很到位，类似于木桶理论的短板效应，他认为生产线、供应链中最薄弱的环节，决定了产能提升的速度有多快。所有系统都不可能100%的运转。所以特斯拉不能按理想状态来完成产能目标，必须为系统留出冗余。

Elon Musk 在邮件中也承认，6月底实现6000辆/周，是一次暴发式冲刺。所以他提到，冲刺后还要用几个月的时间踏踏实实的夯实产能，让6000辆/周的产能稳定持续下去。

为了冲刺产能目标，Elon 开始玩人海战术。他要求 Model 3 产线 7x24 小时全天候运转，在冲压、喷涂和总装线，都增加一个班次。为此要为 Fremot 工厂和超级工厂每周新招约400名员工。

之前在 CBS 采访中 Elon Musk 的态度已经为人海战术做了铺垫。他承认自动化程度过高的生产线反而影响了 Model 3 产能爬坡。

Elon 曾坚持不做试产，上来就铺设高度自动化产线，想实现产能爆发式增长。现在看来这个计划短期内无法实现，特斯拉 CEO 很务实的调整了战术——用人海战术尽快实现产能里程碑，缓解订单、资金、资本市场等各方面压力形成的严峻形势。不过人海战术势必会让人力成本大幅提高，不知道 Q2 的利润率会难看到什么程度。

「精度」部分，Elon 对 Model 3 制造精度的要求引发巨大争议，很多人对他10倍优于世界上任何一款车的说法嗤之以鼻。我觉得10倍更多是表达一种程度和决心，并不是一个严谨的计算公式。当然，这种态度显然并不招人喜欢。

「盈利」部分，我们看到了一个成本杀手，特别是对供应商体系的严格清理。

汽车产业的确是一个复杂的系统，传统制造商是一个最终产品的集成商，很多工作都是依靠供应商来完成。这也就造成了汽车行业的一些问题。

与其他汽车制造商相比，特斯拉的自给自足程度已经相当高，很多核心零部件都是自主研发甚至制造。成本和质量很多时候是一对矛盾。希望 Model 3 的产品质量不会受到影响。

最后一部分是 Elon Musk 关于提升公司生产力的一些建议。其中几条，也颇具争议。限于篇幅，我会再写一篇文章专门讨论。

以下是 Elon Musk 邮件的全文翻译，转载请注明来源和链接，谢谢。

标题：进展、精度和盈利

From: Elon Musk

To: 全体员工

进展

首先，有不少值得祝贺的事儿。现在我们已经连续第三周实现产能突破2000辆/周。第一周是2020辆，第二周是2070辆。刚刚过去的这周我们产了2250辆 Model 3。同时还有2000辆 Model S/X。

这比去年同期的周产能翻了一倍还多。是面对众多挑战的一次惊人壮举。一家汽车公司的产能提升与一年前相比增长100%，这是极为罕见的。

还有，我们在质量和制造精度上同时也有大幅提高。用户的积极反馈反映了这点。

超级工厂今天开始、Fremont 工厂明天开始，我们将停产3-5天，实施一次复杂的产线升级。这能让 Model 3 的产能在下个月实现3000-4000辆/周。

5月底我们还会进行一次产线升级，这足以解锁我们的产能在6月底实现6000辆/周。请注意，特斯拉所有部门、我们的供应商，都要在6月30号之前，通过在24小时内产出850套零部件，来证明我们有能力实现6000辆/周产能。

任何一个部门，或供应商，如果不能做到，需要有一个非常好的理由为什么不能，同时还要提交如何解决问题的计划，并直接向我演示。

如果任何人完成这些需要帮助，请让我尽快知道。我们一起找到方法或者创造一个方法，来实现目标。

为什么这个暴涨的产能目标是在6月实现6000辆/周而不是5000辆/周？因为牵扯到内部外部生产的上万个零部件和工序，风险会被复杂的全球供应链体系放大。我们要留出冗余。实际生产的速度，其实就等同于整个特斯拉制造、供应链系统里，运气最不够幸运、运转得最不好的那部分。

我们先建好一个能在6月底实现 Model 3 产能暴涨到6000辆/周的子系统，然后我们会用几个月时间夯实基础，打造出一个可以稳定实现6000辆/周产能的完整体系。

向6000辆/周产能目标冲刺，还需要 Fremont 的 Model 3 生产实现每周7天每天24小时运行。为此我们需要在冲压、喷涂和总装线，都增加一个班次。所以请推荐你们认为符合特斯拉对才能、驱动力和可信赖度要求的人才。超级工厂和 Fremont 两家工厂内，未来几周会持续每周入职约400人。

精度

Model 3 的大多数设计工艺已经比世界上任何一款车都好，很快会变得更好。但这还不够。我们要继续提升，直到 Model 3 的制造精度比世界上任何一款车好10倍。我可没开玩笑。

我们的车在设计和制造要达到这样的准确度和精度——如果车主真的去测量自己 Model 3 的尺寸、车身面板间隙和面差，一旦他们的测量结果和配置表的数据不一样，唯一解释只能是他们的皮尺有问题。

有些供应商不愿意或者不能达到这种水平的精度要求。我明白一些供应商会认为这是无理取闹。没关系，还有很多其他汽车制造商的标准比特斯拉低得多。这些供应商只是不能跟特斯拉合作。

盈利

外界针对特斯拉的众多批评中，有一点是合理的：只有你实现盈利了才是一家真正的公司。简单来说就是收入超过成本。实现规模效应前追求盈利没什么道理。不过现在我们已经到了这个阶段。

下一步，我们将非常严格的管控费用支出。我已经让财务团队去核查我们在全球范围任何一笔费用，不论金额多小。并且我们将会砍掉所有没有足够价值判断的开销。

任何一笔超过100万美元的资金、其他支出，或未来12个月累计支出达到100万美元的项目，先全部暂停，直到获得我的明确批准。

如果你是产生这笔费用的经理，在我们讨论之前，请确保你有一份详细的、符合第一性原理的供应商报价，详细到零部件、人力的每一项费用。

发现特斯拉内部有这么多关联交织的承包商后我很失望。通常，你最终找到那个真正干活的人之前，就像打开一个俄罗斯套娃，承包商、转包商、二级转包商等等等等。这意味着中间有一堆中间商增加了成本，还没做任何明显有价值的事儿。这就会产生小题大做的动机，因为他们想一直把钱挣下去不要停。

承包商的表现差别特别大，从非常出色到连喝醉的树懒都不如。所有承包公司要把接下来这周视为展现自己杰出能力的最后机会。任何一家没能达到特斯拉卓越标准的承包商，下周一就可以结账走人了。

最后，有一些提高生产力的建议：

- 过多的会议，是大公司的瘟疫。而且随着时间推移，大多数情况都会恶化。请取消所有的大型会议，除非你确定这些会议能给每个参会者提供价值——那这个会越短越好。

- 不要频繁的开会，除非你在处理极端紧急的事情。一旦紧急事情解决了，会议的频次迅速减少。

- 你发现很明显你无法提供价值时，就马上离开会议室，或退出电话会议。离开没什么不礼貌的，让一个人留下浪费他的时间才是没礼貌的。

- 在特斯拉，不要使用首字母缩写或没意义的词来称呼物品、软件或流程。总的来说，任何需要解释的事儿都妨碍了沟通。在特斯拉，我们不需要人们被迫去背术语表来做工作。

- 要通过最短的途径沟通，而不是“命令链”，这对完成工作是必须的。任何一个试图强行用命令链方式沟通的经理，很快就会发现他得去别处工作了。

- 产生问题的主要来源就是部门之间缺少沟通。解决的方法就是对所有级别的员工信息透明。如果，不同部门之间想要完成什么工作，任何一个参与者要向他们的经理汇报，经理再向总监汇报，总监再向 VP 汇报，VP 再跟其他部门的 VP 沟通，这个 VP 再告诉总监，总监再告诉经理，经理再告诉某个真正做事的人，那么超级愚蠢的事就会发生。员工一定要可以直接对话，这样才能把事情做好。

- 总的来说，用常识来指导你自己。如果在某个的情况下，遵循公司的规章制度显然是荒谬的，会被画到呆伯特漫画里，那么公司的规章制度就要修改。