智和O2OA：集团一体化改造的创新抓手

在传统电信时代，因业务及用户群体的多样与复杂，且竞争激烈，运营商运用信息化手段对已有业务与服务的运营管理难度可想而知。

　　随着智能时代的到来，不仅新一代信息技术快速发展，用户需求更加多样化，而且当前电信市场的人口红利正在逐渐消解，中长期流量量收剪刀差日渐增大，同质化竞争日盛，互联网业务差异化替代作用凸显。这些现实问题致使运营商既有的管理模式与技术服务水平也需要与时俱进，促使企业加快适应不断变化的市场环境。

　　因此，如何利用新一代信息技术实现以智能化为主要特征的网络转型和重构，成为电信业未来发展的主要方向。

　　中国某运营商股份有限公司某北方省份分公司(以下简称“某省运营商”)，是一家资产65亿元，拥有200多万用户，年收入近13亿元的省内综合电信业务运营企业。公司下辖13个市级分公司，60多个县级分公司，现有员工近3000人。自成立以来，该省运营商不仅拥有覆盖全省的广泛通信信息服务网络，在兼具该运营商集团多品牌业务优势的同时，也兼具自有特色的电信全业务、多产品融合的服务能力和渠道体系。

　　在行业总体发展需求以及中国某运营商集团聚焦客户的信息化创新战略指引下，该省运营商结合自身的发展需求，自2014年起提出了新的信息化建设思路。作为该运营商集团省级运营商行政区域内的分支机构，该省运营商自身的运营管理既要符合整体大集团的管理要求，还要统筹自己省内集团公司的运营管理，这对企业从人员、到组织、再到决策的管理与执行都提出了很高的要求。因此，OA在企业的执行与管理决策中发挥着至关重要的作用。

　　传统OA已难以适应技术与业务的快速迭代

　　说到传统OA，刚兴起时确实解决了很多企业的无纸化办公需求。但在大型集团企业，由于业务逻辑复杂，组织结构多样导致传统OA很难最大化发挥作用，特别是流程管理难以清晰衡量，使大型企业的执行与决策多是“两张皮”——线上OA与线下流程并举。

　　同样，某省运营商OA系统自2003年建设以来，虽多次升级改造，但依然存在一些问题：

　　1、门户功能单一，缺乏“上传下达”的信息沟通渠道。为顺应发展需求，该运营商集团提出了一体化运营管理的理念，为使集团公司与省公司之间、各省公司之间的业务协作和支撑更加高效快捷，集团实施了One OA系统体系架构。某省运营商于2014年配合实施了统一门户改造，满足集团统一管控和业务支撑的需求，提高业务协作和快速支撑能力。但改造后的统一门户仍然功能单一、应用不便、获取底层信息困难，部分流程存在“僵尸”环节或已不符合扁平化后的组织结构等。

　　2、流程复杂，任务管理难度大，效率亟待提升。在业务流程管理方面，目前系统分七大类106个流程，每年产生约23万余条工单、流转消耗工时约21,943,200小时，另有15个流程处于建设中。在这106个流程中，公文类共12个，业务类流程以各类协调单为主，共计六大类94个子流程。这些程序涵盖前端业务、后端支撑、各类综合服务性流程等。而这些流程类模块问题不少，比如在实施集团扁平化管理后，依然存在很多僵尸环节;部分环节实际处理部门已发生变更;以往针对专事专办流程需根据扁平化后的结构进行调整。

　　3、OA系统架构已不符合当前IT发展需求。当前OA系统建设整体采用“集中建设、二层部署、三级应用”的构架。OA系统硬件平台集中在省公司，实现省、地市两级逻辑部署，满足省、地市、县级三个层面的业务需求。支撑OA系统的主要功能包括公文、邮件、公用模块和归档。另外配置部分PC服务器用于周边应用如接口服务、待办中心等。

　　这些问题虽非企业的核心业务系统所产生的，但却直接影响着企业整体的运转效率和决策支撑，而流程管理的滞后会带来企业市场响应的滞后，同样不利于企业竞争力和效率的有效提升。如果不能有效解决，很难应对当前的“互联网+”新经济模式。

　　因此，结合该运营商集团公司相关云化要求，2015年，经过与兰德网络公司的深度对接，某省运营商于2016年正式启动OA系统改造项目，不仅要解决门户问题，还要建设重点工作系统和后备干部考评系统，以完善任务管理体系和绩效考核体系，同时通过迁移改造实现OA相关系统主机云资源化。

　　新一代OA系统在集团企业的重要性凸显

　　众所周知，在电信行业，IT系统建设要符合电信级相关规范、安全和成熟度要求。在此基础上某省运营商提出了OA系统新的建设思路，即注重信息共享和知识传递，将企业内部协作方式向“以人为中心”的协同进行演进。因此，对系统的要求不仅要方便易用，还必须能够增进业务协作效率、挖掘知识和创新力，以支撑集团一体化运营需求。总体来看，此次改造的几大亮点包括：

　　1、流程扁平化，决策与效率为先。在对现有流程统计、梳理和清理后，项目组初步确定对其中80个流程进行改造，包括改造64个，下线16个。主要改造方式是流程下线并迁移至归档服务器;对相似流程合并处理;清理冗余环节，增加回退及可选环节;增加自动判断流程走向，节点名称及权限修改，地市需求实现;同时新增流程。

　　优化后除节省工作时间外，也对现有流程重新规范化处理，使各流程更符合公司业务发展需要，各环节权限更加合理、更符合集团公司内控风险要求，业务分工、责任更加明确、有序。要实现目标，前期准备工作尤为关键。特别是流程扁平化改造，先要解决组织机构的扁平化，其后需要对公文和操作流程进行调整，比如根据人员组织调整要求在系统中调整人员及群组所属信息;调整业务部门相关流程的权限、文档所属信息;调整各部门收发文权限、收发文号等公文资源信息等。

　　2、迁移云平台，打破传统硬件瓶颈。在系统硬件方面，当前OA系统核心功能承载设备采用的是四台某国际品牌小型机。从主机型号来看，该小型机购买年限比较早，使用年限大都多在6、7年以上，且已经过保。

　　设备比较老旧带来的直接问题就是系统性能的落后。原来OA系统功能比较简单，使用人数也较少，某国际品牌小型机还能够满足当时的需要。但随着新兴技术发展，OA系统的要求越来越高，模块也越来越多，对资源消耗也在加大，而设备性能却没能同步提升。传统解决的办法不外乎两种：一是增加小型机来扩充性能。这对企业而言无疑是一笔巨大的投资;二是升级现有小型机。后者要面临的问题主要是未必会有合适的配件，同时性能的提升作用也非常有限。

　　再者，随着小型机使用年限的增加，设备出故障的可能性越来越高。

　　三是后续维保费用居高不下。因现有小型机已过维保期，要保证设备的正常使用，需要向原厂续保并支付不菲的维保费用，这对企业是一个巨大的压力。

　　而且，备用件缺乏。目前在用的小型机不仅过保，且已经停产，一旦出现硬件故障，获得备用配件的可能性越来越小，系统存在随时停用的隐患。

　　面对老旧系统硬件存在的这些隐患和风险，毫无例外，统一的云平台部署成为某省运营商顺势而为的选择。那么，做好云平台的迁移是此次云OA部署的关键一步。

　　其实某运营商集团基于企业内部基础设施构建的私有云，早已为集团内部IT应用提供了虚拟化资源池。此次某省运营商将OA系统整体迁移到云平台，就是利用集团虚拟化资源池进行云化建设和提供硬件支撑，以实现系统资源的统一纳管、统一调度、动态共享使用。

　　3、平台迁移，架构调整不能忽视。为配合OA系统的平台迁移，需要对OA系统的整体架构进行相应调整。现有OA系统的高可用性是基于小型机的HA机制，两台服务器之间相互热备，一旦其中一台出现故障，将由另一台服务器接管并提供持续的服务。迁移后，在不同组的服务器之间，数据库服务器特有的路由、复制功能可以保证数据库的一致。前端利用ICM服务器实现负载均衡和应用请求分发。

　　4、数据迁移最为关键。此次改造项目需要将发文系统、收文系统、工作协调单、审批平台、电子工单、资源管理、MSS权限审批、公文搜索、工辅文件审批、领导日程等数据库平移到改造后的OA系统云平台上。相应的还需要对数据库进行梳理、拆分、代码适应性调整以及Domino配置调整。

　　5、创新考核体系，全面构建重点工作管理系统。另外，此次改造项目增加了重点工作管理系统，其目的在于：一是建立对专项任务的责任机制，强化执行力;二是与KPI管理共同组成更准确有效的员工绩效考核体系。

　　大型企业多希望建立全公司统一的绩效考核管理框架和平台，以此形成对下属部门及员工有效地绩效考核管理机制，但问题是往往只注重可量化的指标，只关注指标的完成情况，看到了结果，看不到任务执行过程。同时企业员工经常需要承担相对长期性、过程型、辅助性和难以量化的关键工作任务，这些工作任务在KPI指标中往往不能体现，从而容易形成绩效考核结果的不公平。

　　新型集团化企业面临的重大挑战之一就是建立全面有效、公平公正的绩效考核体系。这不仅需要对员工的结果绩效进行考核，还需要对员工的过程绩效进行考核，充分实现过程管理，加强任务的控制力。因此，当前将KPI与GS工作目标设定(Goal Setting，简称GS)相互结合来全面反映员工绩效情况是国内外较为普遍采用的方法。

　　所谓GS系统，主要是通过对重点工作的过程跟踪及反馈，实现痕迹化管理;任务部署时，明确任务内容、预期目标、交付成果要求、完成时限、汇报周期、责任部门、公司分管领导等内容;任务推进中可以跟踪任务部署的分解路线，查看定期汇报，进行问题决策，开展工作交流。

　　此外，企业员工薪酬分配与晋升管理中存在一个现象，即因分工不同，有的岗位有明确的考核指标，考核相对容易，从而可以得到更多的加薪晋升机会;而有的岗位虽然完成了大量任务，工作辛苦繁忙，但无法反映在指标上，在薪酬与晋升机会竞争中处于明显劣势。

　　要解决这个困境，必须为不能量化的工作设计综合评价体系，纳入考核。形成考核评价、晋升发展、薪酬分配良性循环的队伍活力激发系统。优化后的员工绩效考核指标体系框架为：量化KPI+具象化岗位职责KPI+GS任务指标+加分减分项。这套体系框架，很好解决了岗位工作性质与考核评价体系的矛盾，而在考核评价体系上的创新将推动企业与个人都能良性发展。

　　6、智和云平台，以社区化思维构建新型企业组织架构。在以往的组织架构管理中，往往只采用一种维度建设企业组织，如按照公司、分公司、部门这样的行政条线开展。如果分公司架构类似，再在每个分公司注册研发、产品、市场这样的业务条线。实事表明，这种模式在维护和业务协作时的确存在一些不便之处。

　　此次某省运营商采用的智和云平台则打破了这种惯性思维模式。转而依据业务、行政等条线，组建了多维的矩阵式组织架构——即社区化思维的组织架构。这种组建方式总体上简化了维护模式，可以分步管理用户、组织、权限、账号、角色等。通过建设新技术架构的智和云平台，在整合原有企业流程审批功能基础上，提供了更为完善的事务服务能力。

　　如果说传统OA系统只是单纯解决“人”的办公流程管理问题，那么新一代OA系统已经发展成为打通企业内部“人、财、物”，实现办公、决策、流程三个环节彼此高效流转的重要的综合管理平台。这在大型集团企业内部应用尤为明显。OA系统名义上是办公系统，实则在信息传递、知识分享、流程规范与管理以及人事、考勤等方方面面越来越多地发挥着重要作用。

　　某省运营商OA系统经过兰德公司多年的建设与改造，已建成一个覆盖全省，主要实现公文及业务流程处理、企业信息集中展示、各应用支撑系统统一入口、企业电子邮件等功能的现代化企业管理信息系统，成为公司所有员工每天工作不可缺少的助手和工具。用某省运营商IT部门项目负责人的话说，“显著提高了集团整体管理流程的实用性和流转效率，最终达到了提升企业运转效率的目的。”