中国制造2025战略解读,构建以数据洞察为驱动的新价值网络

一、企业内部挑战日趋严峻

1. 生产成本上升

2014年，全国劳动力成本是十年前的2.7倍 ，再加上原材料价格上涨、高能耗成本、高物流成本的影响，我国制造业低成本优势逐步丧失。7 优衣库、耐克、富士康等世界知名企业纷纷在东南亚和印度开设新厂，加快撤离中国的步伐。2014年全年，东莞倒闭了428家企业；被称为制造之都，以生产皮鞋、服装、眼镜、打火机文明世界的温州，日前正在经历着制造产业空心化。

2. 研发投入不足

2014年我国研发投入在GDP占比为2.1%，与欧美国家3%-3.5%的水平相比还有一定的差距。规模以上企业研发投入在销售收入占比仅为0.9%，低于国外企业2%-3%的水平。研发投入不足直接导致产品科技含量不高、同质化现象严重。“价格”作为差异化的手段，正在加剧企业间的恶性竞争，“价格战”愈演愈烈。在有限的市场容量下，大量低层次、低技术水平的同质化产品滞压，产能过剩成为普遍现象。

3. 生产组织方式较为传统

中国制造企业传统的“以企业为核心组织各类资源”的模式在资源配置、响应速度、调整能力上都难以满足产业链变化的要求。另外，企业传统的刚性制造系统无法准确的生产出消费者所需要的个性化产品；即使能够根据消费者的需求进行生产调整，在这一过程中也将会耗费大量的成本和时间，不能迅速响应市场的变化，高昂的调整成本也将削弱企业的竞争力。

二、外部市场变化围困制造企业

1. 消费者变化

（1）全渠道消费行为：互联网和移动智能终端的发展为消费者提供了跨线上线下渠道的消费体验，实体商店、电视、网店、社交网站都成为消费者的购物通道，随时随地的消费行为越来越普遍。

（2）技术为消费者赋能，使其拥有更多的话语权和主导权：随着大数据、云计算、社交商务、移动技术等新技术的发展，消费者变得更加“智慧”，并且拥有更大的主导权。消费者决定何时何地怎样进行采购以及何时开始何时结束。

（3）社交媒体的影响与日俱增：社交媒体提供了产品宣传和信息交流的平台，交易的透明化允许客户在做出购买决定前进行定价，评级，复核并与其他品牌进行比较。

（4）需要个性化的产品和服务：消费者越来越主动和挑剔，他们对个性化的产品和服务的需求更加强烈，并期望企业去了解他们真实的需求和提供卓越的服务体验。

（5）客户全方位体验：客户体验贯穿产品全生命周期和全渠道消费行为，每一个互动环节都需要企业为客户提供量身定制的信息与服务，客户忠诚度是通过传递无缝的、持久的、个性化的客户互动来赢得的。

2. 技术演进

（1）大数据贯穿产业链始终，是企业的重要的核心资产：工业大数据应用将贯穿设计、制造、营销、服务全过程，成为生产辅助决策的支撑，更成为企业生产的重要生产要素。

（2）以云为基础架构的主要形态构建起企业信息基础架构的新生态：工业云平台成为新型生产设施，为研发设计、加工制造、经营管理等生产经营活动提供资源支撑和服务保障，工业生产要素实现优化整合和高效配置。

（3）企业运作模式移动化，更加灵活的适应市场变化：移动设备能够帮助企业组织管理系统中数以亿计的设备和传感器，并与之建立通信，以更加灵活的适应市场变化。

（4）企业与内部员工和外部消费者的沟通方式全面社交化：通过具有分析能力的企业级社交平台，企业可以整合和分析大量的来自人、设备和传感器的数据，更快、更准确、更容易地做出决定，并调整业务流程。通过对客户、市场趋势的深入洞察，企业不仅对市场变化迅速做出反应，而且能预测未来行动的效果。人力资源部门也可以利用社交网络更好地理解什么对于员工是重要的，什么能够鼓舞他们，以及他们为什么愿意待在一个企业，从而提高员工的忠诚度和交流。

（5）3D打印重塑产品生产方式，个性化定制和网络化生产大量涌现：3D打印使得虚拟设计、精准制造、数据制造能力大幅提升，它为创客提供了一个开源化的设计平台，通过分享数字桌面工具设计出的新产品或是制作出的模型样品，能够实现产品模块的直接借用以及协同创新。

（6）机器人促进形成制造业高效化和本地化新格局：机器人降低了企业对劳动力的需求，削弱了生产地点的限制，提高了生产效率，在生产、仓储、配送到客户交付各个环节都得到广泛应用。

3. 产业变革

（1）信息技术促进产业融合：互联网经济的发展形成了一条以互联网为纽带的产业融合新模式。消费电子与汽车电子生产企业的界限在逐渐弱化，互联网企业也正在向传统行业渗透。

（2）产业链延伸引发的变革：一是零售业与制造业的跨界融合。零售商掌握着全渠道的消费者数据，能够进行精准的全渠道消费者洞察，进而指导生产；它们通过代工工厂的方式，向产业链上游延伸，整合制造业。二是制造业服务化。制造业服务化是指从制造环节向前端的设计和后端的服务延伸，制造业和服务业的界限变得越来越模糊。

在制造业重新成为全球经济竞争制高点，中国经济逐渐步入中高速增长新常态，中国制造业亟待突破大而不强旧格局的背景下，“中国制造2025”战略应运而生。

三、中国制造2025战略解读

“中国制造2025”以促进制造业创新发展为主题，以提质增效为中心，以加快新一代信息技术与制造业融合为主线，以推进智能制造为主攻方向，以满足经济社会发展和国防建设对重大技术装备需求为目标，强化工业基础能力，提高综合集成水平，完善多层次人才体系，促进产业转型升级，实现制造业由大变强的历史跨越。

1. 核心驱动：创新

“中国制造2025”提出要实现从“中国制造”向“中国创造”的转变，而“中国创造”的具体体现就是技术创新，它是制造业发展全局的核心。从目前发展现状看，中国普遍存在自主创新能力不足的问题。大中型工业企业研发经费占比不足1%，而美国、日本、德国等发达国家普遍在2%以上；技术对外依存度高达50%以上，95％的高档数控系统、80％的芯片、几乎全部高档液压件、密封件和发动机都依靠进口；科研成果转化率仅为10%左右，远低于发达国家40%的水平。

2. 核心主线：两化融合

新一代信息技术的影响正在从价值传递环节向价值创造环节渗透，并正在深度改造传统制造产业。一方面，信息网络技术使不同环节的企业间实现信息共享，能够在全球范围内迅速发现和动态调整合作对象，整合企业间的优势资源，在研发、制造、物流等各产业链环节实现全球分散化生产。

另一方面，将互联网思维扩展到工业生产和服务领域，催生了众包设计、个性化定制等新模式，将促进生产者与消费者实时互动，使得企业生产出来的产品不再大量趋同而是更具个性化。加快新一代信息技术与制造业的融合，成为制造业转型升级的关键，也是“中国制造2025”规划中的主线。

四、构建以数据洞察为驱动的新价值网络

所谓新价值网络，就是通过大数据、云计算、移动互联网、物联网等新技术的共同作用，充分把握新工业时代下信息资源带来的机遇，以数据洞察为核心驱动力，贯穿参与者、产品与生产，实现跨界和全化互联互通的协同，形成集制造和服务为一体的全球化价值网络。

在新价值网络下，通过大数据、云计算、物联网、移动互联网等新一代信息技术平台的作用，企业能够获得精准的数据洞察，以此为核心驱动力，改造整个研发、生产、销售等环节，实现参与者、产品和生产的协同互联；同时，数据洞察始终贯穿参与者、产品和生产三个要素，使它们具有智能分析能力和自我优化能力，实现“智慧的参与者”、“智慧的产品”、“智慧的生产”的角色转变。

1、解读新价值网络

1) 智慧的参与者

参与者是指与生产活动相关的主体，主要包括客户，以及供应商、经销商等合作伙伴。其中客户是指与企业有直接经济关系的个人或企业，供应商是指为企业提供原材料和零部件的上游企业，经销商是指在某一区域和领域只拥有销售或服务的个人或企业。

在传统价值链下，企业是生产过程的核心，它与供应商、经销商和客户之间以产业链

上下游的模式相连接。在新价值网络下，客户需求是生产过程的核心，以此为基础，组织设计公司、供应商、经销商、企业、售后服务机构、金融机构等多方参与者的加入，形成平台式的网络连接模式。

2) 智慧的产品

在新价值网络之下，产品呈现智能化、个性化、服务化趋势，产品研发过程更加敏捷化。智能化是指产品具有收集和传输产品生命周期中各种信息的能力；个性化是指产品拥有个性化的外观、功能、材质、大小、以及交互界面等；服务化是指产品具有服务功能，并注重用户体验；敏捷化研发是指产品开发采取通用的产品平台、模块和器件，并实行有效的研发管理和跨部门协作。

3) 智慧的生产

在新价值网络下，智慧的生产主要有三个表现，一是机械的自动化程度更高，二是灵活性和可控性更强，三是智能化分析能力更高。机械自动化程度更高，是指工业机器人、高档数控机床、自动化成套设备等智能制造装备逐渐代替传统设备以及劳动力。灵活性和可控性更强，是指设备之间具有信息交互能力，不仅是与客户、供应商以及IT系统进行信息交互，而且可以与传递的对象本身，如货物、零件等实现交互。智能化分析能力更高，是指设备具备分析生产数据的能力，能够通过衡量各种约束条件和选择条件，模拟决策可能带来的结果，并且在不断的学习中逐渐能够无需人工干预自动做出某些决策。

4) 协同互联

在新价值网络下，协同互联是指参与者、产品与生产互联互通，实现跨界跨地域的协同，最终达到共生共赢。参与者与产品的联通具体表现形式包括客户直接参与产品设计；产品与生产的联通表现形式包括产品信息直接反映到设备上，设备以此为基础自动进行生产调整；参与者与生产的联通表现形式包括供应商与库存监测设备联通，通过实时跟踪库存变化直接调节供应。

协同互联是参与者、产品、生产三个要素相互作用产生的增量。它颠覆了三个要素原先缺乏交互的关系，实现了产品全生命周期的信息共享和信息交互。

2、新价值网络参考实施路径

根据上述分析，我们向企业建议如下新价值网络实施路径。它将新价值网络的构建过程划分为三个发展阶段，并列举出每个阶段的关键能力特征。企业并非必须逐步顺序实现这三个发展阶段，它们可以根据自身已经具备的能力和战略目标，个性化定制发展的路径，在某些领域实现跨越式发展。

结语

新价值网络的构建是一个长期艰巨的工作。展望未来，任重道远。企业可根据自身发展阶段以及行业特点，选择制定个性化的新价值网络实施路径，最终通过引入客户参与、服务转型、以及全球化运作，实现商业价值和管理价值的创新。