欧司朗战略规划的内容及其基本的逻辑

凡走过的，必留下痕迹。

百年欧司朗的经营战略从来不会是几页PPT或者是数段文字。

然而，从外界观察，虽可能遗漏，但不失机会通过各种外在的现象和痕迹，去管窥这家传奇德国公司经营战略内核。

战略是企业用以超越竞争对手和获取卓越盈利能力的行动计划。从卖掉LEDVANCE，重组LSS事业部，再到收购Vixar和Fluence Bioengineering，以及与大陆集团合资成立欧司朗大陆，这一系列的战略行动背后，百年欧司朗战略升级的经营逻辑究竟是什么，转型之后的欧司朗究竟会成为一家什么样的企业？

资料来源：欧司朗

2018年，在欧司朗总部举办的两场战略发布会上，欧司朗向外界披露了他们最新的技术和经营战略。LEDinside分析师通过对欧司朗经营战略的分析与解读，希望能从中一窥LED行业国际大厂的转型思路和转型逻辑，并对面临经营战略升级压力的中国LED企业能有所启发。

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一、欧司朗的公司愿景与战略目标解析

在过去的百十年，欧司朗向世界展示的身份一直是照明行业的两大巨头之一。即使是最近的十多年，欧司朗光电半导体事业部（OS）长期在LED元件市场位列第二，但是呈现给世人的定位依然是一家垂直整合的照明公司。

1.1 战略愿景

然而这一切正在变化。战略愿景描绘了管理者对公司未来的愿望，提供了“我们要去哪里”的全貌，并为这个“目的地”为什么能为公司带来良好的商业价值提供一个有说服力的理论基础。在欧司朗新的公司愿景里，到2020年以后的时代里，通过一系列的重组和转型行动，欧司朗要完成战略升级，成为一家光子和光电子领域的领导企业。

资料来源：欧司朗

一个好的战略并不是为了获得暂时的成功和短期的利润，而是为了获得能够长期支持公司增长并确保公司未来的持续成功。剥离LEDVANCE亦即传统光源业务，毫无疑问欧司朗是损失了暂时的收入规模，但是战略就是要做选择，要现在还是要未来？

1.2 战略目标

显然欧司朗选择了后者。那么欧司朗到底选择了怎么样的未来，要达到哪些具体可以量化的目标才算是实现了欧司朗的愿景，成为一家真正的“high-tech photonics champion”？

资料来源：欧司朗

战略目标是将战略愿景和公司使命转化为明确的绩效目标，反映了基于行业变化，竞争环境和公司能力，管理者对公司的期望。欧司朗的目标是非常明确的，在欧司朗的战略目标里，就各个领域的行业地位而言，汽车(Automotive，后文简称AM)要保持全球第一，光电半导体（Opto semiconductors，简称OS）和数字业务部（Digital，简称DI）要做到全球前二。

此外，不仅仅是行业地位指标，财务方面的绩效目标也是相当严苛，不同的部门都设立了相当高的利润目标，其中OS的息税折旧摊销前利润率目标更是高达23%~29%。

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二、欧司朗对经营环境的分析

了解欧司朗的战略愿景和战略目标之后，我们来逐一解析欧司朗是如何制定战略的。

战略的制定是从对公司现状评估开始的，现状的评估包括了两个方面，一方面是公司所在行业的竞争环境，即外部环境因素的分析，第二方面是公司资源和组织能力，即公司内部环境因素的分析。本节我们先展开第一方面，下一节我们重点解读第二方面。

首先是对外部经营环境的分析，经营环境分析的逻辑是从宏观到行业再到微观的企业竞争环境。

2.1 宏观环境分析

资料来源：欧司朗

由于宏观环境影响因素以不同的方式和不同的程度影响到不同的行业。欧司朗的作为一家全球化运营的公司，全球范围内任何区域的宏观经济调整和变化，对公司的经营影响都可能产生深刻影响。

做为公司战略制定者，判断哪些宏观因素是和公司战略相关的至关重要。通过PESTEL分析模型的筛选，2019年的宏观环境变化中，欧司朗识别出的核心影响因素包括了贸易冲突，英国脱欧，以及政治的不确定性。由于地处欧洲，意大利的财政预算争议也会对欧洲公司的经营环境构成影响。

2018年11月德国IFO商业景气指数显示，德国经济景气度从2018年初开始持续处于下行趋势当中。这些相对重要的宏观环境变化负面影响相当多，意味着企业面对的外部经营环境极为恶劣。

资料来源：欧司朗

但是也不全是挑战，机会与挑战永远都是并存的。对欧司朗来说，中国市场2019年仍然具有成长的机会。北美的通用照明市场，光电半导体器件的新应用案例，汽车照明渗透率的提升，以及合资公司欧司朗大陆的业绩成长都会带来集团在恶劣环境中业绩持续增长的机会。

2.2 行业趋势分析

行业增长率的上升与下降，影响着行业内的供需关系、进入与退出以及竞争力的特征与强度。对战略制定者来说，选择在高速增长的领域里竞争，胜出的机会自然比在衰退的行业中要高得多。

资料来源：欧司朗

欧司朗认为基于传统技术的市场规模会持续衰退，而以LED为代表的光电产业需求会持续增加。从光电市场的不同类别来看，背光缓慢衰退，通用照明陷入缓慢增长，未来驱动光电需求增长的主要市场来自可视化、传感和处理等领域。这几大市场正是最能体现出欧司朗能力的市场。

资料来源：欧司朗

LED未来技术演进的核心不再是追求发光效率的提升，而是和电子电路，光学，感测，算法的紧密结合，这样的大趋势推动欧司朗光电半导体成为最有竞争力的光电元件公司。

资料来源：欧司朗

如果只是看LED照明市场，行业成熟期的惨烈竞争，常常令人一时失志不免胆寒。然而在欧司朗看来，LED照明未来仍有极大的升级空间，而且，不止于此，基于LED技术的新领域例如传感，可视化，以及处理领域都有着非常可观的增长空间，为公司成长提供了极好的赛道和舞台。

2.3 竞争环境分析

就竞争环境来分析，不同的业务单元面对的具体行业环境有所区别。由于篇幅所限，我们选择最为熟悉的照明市场来解读，看看欧司朗，特别是OS部门是如何看待这个市场的。

资料来源：欧司朗

在一般性的消费型市场，由于普通消费者对价格非常在意，对产品性能和寿命要求并不高，以至于在这个市场里中国的厂商占据了主导的地位，欧司朗作为供应商需要和很多中国背景的同行竞争，不得不面对巨大的成本压力。

资料来源：欧司朗

而在专业市场，关键成功要素变成产品性能，产品质量，最后才考虑服务和价格。相对来说这样的市场里面欧美的厂商会更多，相对较少和中国本土供应商的正面竞争。针对这样的具体竞争环境，欧司朗提出了对应的产品策略。等到竞争战略选择的部分，本文会再揭示欧司朗对应的产品战略。

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三、欧司朗的内部分析：资源、能力和竞争优势

公司的资源和能力是公司竞争战略的基石。制定战略时，管理者全面了解公司的资源和能力构成是非常重要的。

3.1 资源是由公司拥有或者控制的生产性投入或者竞争性资产。全面的梳理所有欧司朗拥有的资源几乎是不可能的任务，简单分类成有形和无形两大类，我们有机会得到一个直观的认识。

有形资源是比较好定义的，因为有形资源是那些可以被触摸和量化的资源：

资料来源：欧司朗2017财年财报

根据2017财年财报披露欧司朗的总资产达到42.38亿欧元。

资料来源：欧司朗

其他财务资源方面，欧司朗在剥离LEDVANCE后可比营收仍然高达41亿欧元，相关的专利数量高达17800项，息税折旧摊销前利润（EBITDA）达到6.05亿欧元，而投入研发的费用更是高达收入的10.2%，也就意味着2018财年的研发支出达到4.1亿欧元以上。全球雇员超过27000名。

资料来源：欧司朗

在资本支出上欧司朗也是维持高投入水平，长期目标是控制在营业收入的7-9%。

根据欧司朗的披露，我们把相关的资源列入下表中：

资源形态	类别	欧司朗的主要资源
有形资源	物质资源	分布于德国及亚洲的研发中心和工厂及销售渠道。总资产达到42亿欧元（FY17）
财务资源	41亿欧元收入，6亿欧元息税折旧摊销前利润（FY18）
技术资源	17800项专利，超过4亿欧元的研发费用（FY18）
组织资源	超过27000名员工
无形资源	人力资本和智力资本	2017年研发人员高达2600人，其中仅雷根斯堡就有超过800位专职的研发人员
品牌、公司形象和声誉资本	超过100年的品牌历史，LED行业的最有名的国际品牌之一
关系	在全球车用及光电市场拥有广泛的客户网络。从西门子集团拆分出来
公司文化和激励体系	公司文化是典型的德国公司，专注、严谨

 

资料来源：公开资料，LEDinside整理

再看核心的OS部门，所拥有的资源也是非常可观，2017财年收入高达17亿欧元，雇员超过12600人，行业排名居于全球第二。其中50%的收入来自汽车照明，居于市场份额第一；35%收入来自移动终端设备，居于市场前二；还有15%的收入来自照明市场，在大功率LED市场居于前三名。

资料来源：欧司朗

3.2 能力是公司胜任和执行一些内部活动的能力。公司的能力产生于资源的利用过程及其与资源的组合构成。能力由于自身的复杂性比资源更难分类。对不同的业务部门，能力体现的角度也有所不同。

资料来源：欧司朗

3.2.1 对OS部门来说，强大的资源，比如全球分布的5个研发中心，包含超过450位博士在内的1200位研发专家，以及约7400项专利转化成最高质量标准的创新引领者。比如说创新的速度，跨领域开发的协同效应等技术方面的强大竞争力。

资料来源：欧司朗

全球市场份额的提升是最显然不过的能力展现。尽管LED和光电产品领域的竞争一直都很激烈，欧司朗也一直遇到强有力的竞争对手的挑战，但是市场份额仍然从2012年的6.5%提高到2018年的10%。

资料来源：欧司朗

3.2.2 对Automotive部门来说，市场地位已经是全球第一了，欧司朗的核心能力主要体现在1品牌和客户关系2销售网络3应用和测试方面的专有知识4产品组合管理5深度的车用前装市场的专有知识。

资料来源：欧司朗

3.2.3 对DI部门来说，欧司朗的能力主要体现在：1.遍布全球的5000家客户；2.分布在超过40个国家的销售网络；3.丰富的实际使用经验，每年对外销售出去的智能驱动器超过1800万个；4.在基建类的照明工程领域有强大的专利和专有知识的组合；5.强大的IOT平台创造出一个开发性的生态系统。

资料来源：欧司朗

3.2.4 VRIN测试资源和能力的竞争力可以通过是否是有价值的（valuable）、稀缺的（rare）、难以模仿的（inimitable）和不可替代（non-Substitutability）四个指标来检测，也就是所谓的VRIN测试。我们不妨做一个简单的测试看看，欧司朗的资源和能力有多少是符合VRIN测试的呢？

资料来源：公开资料，LEDinside整理

显然欧司朗有相当多的能力是非常有价值和稀缺的，也是难以模仿和不能够被取代的，这些能力构成了欧司朗形成竞争战略的基础。

如果不能妥善管理和运用，资源和能力会和其他资产一样贬值。显然欧司朗对自己的能力和资源有着清晰的掌握，下一节我们就来观察欧司朗是如何匹配独有的资源和能力，制定出竞争战略的。

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四、欧司朗竞争战略的选择

内部的资源和能力是企业取得竞争优势的基础。但是技术、顾客偏好、分销渠道或者其他的竞争要素的变化，都有可能让资源和能力从钻石变为废铁。

正确认识环境的变化，结合企业的资源和能力，制定出能够和企业相匹配的竞争战略，才能够抓住外部机会，抵御外部威胁，在竞争中持续取胜，最终创造出企业的竞争优势。

在波特三大定位（红色字）的基础上，战略管理学科发展出五种一般的竞争战略类型。

资料来源：公开资料， LEDinside制图

欧司朗无疑是选择了差异化的竞争战略。差异化战略需要独特的顾客价值主张(CVP,Customer Value Proposition)，成功的产品差异化需要了解顾客关注的重要因素，他们认可的价值点，以及愿意为之买单的东西。

企业可以从很多角度上追求差异化，欧司朗选择了最具有优势、能与绝大部分竞争对手区别开的差异化方向，主要包括了稳定的品质（生产质量），研发和创新能力（技术领先），产品组合管理能力（广泛的产品选择）。

就每个不同的事业部门来说，差异化的方式和方法也是有所区别的。接下来我们就一一观察，欧司朗的各个业务部门是如何做出差异化竞争定位的。

4.1 OS的差异化战略:技术、质量、产品组合领先

4.1.1 OS的component+战略

资料来源：欧司朗

OS拥有从最上游的材料到下游封装组合的完整产业链条，也就意味着欧司朗可以进行各种交互式的新产品协同开发，这便是欧司朗光电半导体的component+ 战略，在一个独立封装器件内，整合光学输出-感测系统。

资料来源：欧司朗

+哪些呢，正如上一节分析的未来的市场成长趋势，欧司朗针对可视化，传感和处理市场日益增长的需求，增加器件的复合功能，从单纯发光的基础器件，升级为超越照明功能的光学元件和组件。

资料来源：欧司朗

4.1.2 OS的照明元器件市场的产品战略

具体到照明元器件市场，欧司朗聚焦在专业照明市场，推出大功率的OSLON系列和中功率的OSCONIQ系列产品，突出发挥欧司朗产品在品质和寿命方面的优势，放弃价格竞争极为激烈的以中低功率LED为主的家居照明市场。

资料来源：欧司朗

产品定位反映了竞争战略定位的产品价值维度，欧司朗的OSLON产品性能和产品寿命要比前三名平均表现还要高出一截，相比最强有力的竞争者，欧司朗的表现也不遑多让。欧司朗想向购买者传递的产品价值也就是独特卖点(USP,Unique Selling Proposition)是，在高功率专业照明LED市场上，OSLON产品性能和鲁棒性最好的。

资料来源：欧司朗

4.2 AM的差异化战略：重组价值链增加差异化优势

资料来源：欧司朗

就产业地位来说，欧司朗的汽车事业部相比其他两个事业部更优，特别是OEM（Original Equipment Market）车灯市场，这是一个高度寡占的市场，而欧司朗又是这个寡头市场的领导者。

但是，仅就OEM车灯市场来说，伴随汽车市场增长乏力，未来的行业增长率的吸引力是远远不足的。对公司内部来说，AM部门如果不能打开新的增长空间，则将难免沦为现金奶牛事业。

有什么办法即能够利用和强化欧司朗在车灯市场的领先地位，又能够打开业务成长的空间呢？

资料来源：欧司朗

欧司朗的办法是选择资源互补的强大伙伴成立合资公司欧司朗大陆。欧司朗认为汽车数字化是未来的发展趋势，随着软件和电子产品的重要性和影响力与日俱增，车用照明与电子系统的结合，汽车照明向基于半导体的照明技术发展，实现智能车灯系统将会是汽车产业的潮流。

合作方大陆集团背景也是系出名门，成立于1871 年，是一家汽车配套供应链的领先企业，2017年大陆集团销售额达到 440亿欧元，目前集团员工人数超过 240,000 名，遍及 61个国家和地区。

资料来源：欧司朗

通过价值链的重组，大陆集团和欧司朗集团将各自在这两个领域内的优势结合起来，新的公司业务涵盖了车头灯模组以及车尾照明和车内照明解决方案，面向的客户则是汽车制造商和汽车零部件供应商（tier1）。

资料来源：欧司朗

通过这样的价值链重组，AM不仅在现有的驾驶模式下可以实现更多的产品附加值提升，比如可以显示投射信息的矩阵式前大灯，以及可以根据人的情绪调节的氛围灯等，还能在自动驾驶的时代获取更多的车内车外的光电零组件及集成传感系统的份额。

资料来源：欧司朗

基于这样的组合，欧司朗大陆对新公司的市场前景也是相当乐观。欧司朗大陆预计这个市场未来五年将会保持两位数的复合增长率，会从2018年的60亿欧元成长到2023年的110亿欧元。欧司朗大陆的营业收入目标也是从2019年4~5亿欧元成长到2023年的10亿欧元，也是两位数的复合增长率，而且增速会更高于市场平均增速。

资料来源：欧司朗

刚刚成立的公司，就敢于定下这么远大的目标？其实这并不意外，因为这个市场正是欧司朗通过价值链的重组创造出来的从0到1的市场。欧司朗从原来前装车灯市场的领导者进化为智能车灯市场的开创者，AM业务的竞争优势得到进一步强化。最重要的是欧司朗大陆还会并入欧司朗集团的财务报表，这样的明星事业部门自然不会再被当做现金奶牛了。

4.3 DI的差异化战略：平台战略、生态系统

资料来源：欧司朗

看起来这是与我们今天探讨的主题无关的一幅图，但是如果了解DI部门的来源就会有不一样的体会。

资料来源：欧司朗

从2019年财年开始，欧司朗整合了旗下数字业务（原数字照明系统，原特种照明下工业及娱乐业务，原LSS旗下Traxon e:cue，以及Digital Lumens ），将之并入新成立的欧司朗数字事业部（DI）。欧司朗要做的是软件，硬件，云端的整合者，也就是从底层基础设施到应用层的IOT平台。

资料来源：欧司朗

但这并不是一个封闭的平台，而是一个开放的平台，在这个平台上欧司朗用自己的硬件设备，也会开发欧司朗的特色应用。但是更加注重吸引第三方的设施供应商融入平台，也会吸引第三方应用的参与，甚至是与其他的第三方平台建立沟通和联结，共同促进万物互联的实现。

资料来源：欧司朗

DI竞争战略依然是基于欧司朗本来在光电硬件以及智能照明控制软件方面的核心能力，然后通过这些能力塑造IoT平台的吸引力和黏着力。这正是欧司朗的野心所在，通过平台战略构造出基于欧司朗的核心业务的生态系统。

资料来源：欧司朗

不管这个系统如何发展与演进，其中的联结，感测，系统控制，数据收集都离不开欧司朗。DI部门每年销售出去的智能化电源高达1800万个，已经在硬件层建立了关键的规模壁垒，而平台战略一旦搭建起来巨大的转换成本会为企业塑造出极高的竞争优势。

尽管国内一些公司做个APP就号称生态系统，令搭建生态系统的说法总是引起大众负面的联想。

然而如果是一家从光电感测，系统控制，网关连接，软件集成（通过并购）都有很强竞争力的公司宣称要搭建IoT平台的时候，将可能真的是IoT平台走进现实的时刻。

此时去看本节第一幅图就不那么难理解了。

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小结

好的战略是成功的一半。但也只是一半。另外一半则在于是否有好的战略执行。

从战略规划的角度来看，欧司朗的战略非常值得学习和借鉴。至于未来， 欧司朗将战略规划转化为战略行动的效果，则值得全行业持续观察，因为欧司朗能否成功实现战略愿景和战略目标，不仅关系到居林工厂新增的巨大产能消化，还关系到能否为整个LED行业拓展出新的市场成长空间和树立产业转型升级标杆。

本文梳理了欧司朗战略规划的内容及其基本的逻辑，未来LEDinside将会继续不定期从战略视角分析欧司朗的国际化战略，公司边界选择战略以及组织战略，进一步讨论和分析这家LED跨国巨头是如何通过一系列的战略行动来强化公司竞争地位的，敬请关注。