如何识别工业互联网的三重境界

工业互联网平台在当下已经是炙手可热了，正式进入政府工作报告。工业互联网也成为新基础设施的一部分。为行业赋能，成为工业互联网平台的一个重要使命。然而，这些看上去还都是政府和工业互联网平台建设者的单方向意愿：也许它还需要更多的时间，来证明自己独立赋能的价值。

安静的日本制造

笔者三个月前参加中日智能制造与工业互联网会议的时候，双方参加的人员对比，颇有意思。日本出席的公司，主要是三菱、NEC、欧姆龙、东芝等。这并不意外，它们主要来自信息化和自动化解决方案的团队。他们为行业的服务传统，由来已久。

然而中方出席的团队成分就比较复杂了，既有ICT厂商，也有机械制造商和家电制造商。不消说，他们都是一个共性：工业互联网平台供应商。

这种对阵局面，让日本代表团很是困惑。跟中国打交道这么多年，在智能制造和工业互联网赛道上，感觉中国突然换了一群新角色跟上来，这让他们很不适应。

在日本，这些工业互联网服务的提供商，与用户企业绑定的很紧，往往是给一家一家企业做内部的物联网改造。例如富士机械，这家企业生产的电子表面贴片机SMT，几乎占据全球市场的30%；而它的模块化组合机床，在丰田汽车的同类供应量产品中占据70%的份额。它正在小心地构建自己的工业云NEXIM，一方面基于数据，形成对制造过程的全局洞察；另一方面围绕机器为用户提供更多的数据服务。

笔者在去年10月份参观这家工厂的时候，对它们的数字孪生技术的深入建模，感到非常震惊。而无论是它的供应商东芝，还是富士机械自己，从来都没有想到过与行业赋能。二者老老实实地按照一个项目去做。可以说，这只是基于物联网、基于数据价值的一次升级。仅此而已。要是在中国，类似这样的两家，或许都该唱响“工业互联网平台之歌”，为行业赋能。而在日本，他们真的是在埋头做好这样一件“机器+IoT”的事情。

这类现象，笔者称之为“安静的日本制造”。相当于中国热热闹闹地大搞“智能制造和工业互联网”，日本会不会觉得中方邻居“太吵了”。

而那些日本机械设备制造商，无论是发那科机器人，还是大隈、马扎克等顶级机床制造商，都呈现出对机械产品更加专注的价值挖掘。工业互联网，只是一个让机器发挥更高效率的一个手段。日本制造商给人一种印象是，围绕着自己机器的增值，远胜于去做一个面向行业的工业互联网平台。

工业互联网的三重境界

工业互联网是一个推动企业数字化的好手段。它综合了物联网、数据分析和IT的价值，使得机器变得可以空前高效，数据价值也得以绽放。从历史发展来看，工业利用IT技术，进行信息化和数字化的升级改造过程，大概可以分为三个阶段：打通企业业务流程的内化、实现制造服务一体化的外化阶段，以及为行业赋能的平台外挂阶段。

最早上路的是企业信息化。内化是企业面向业务连通的内在需求，通过IT连接业务流程。世界上第一个财务系统的出现，正是出现在美国通用电气公司。随后，各种不同的信息化系统，被广泛应用在企业的各个部门。这期间也产生了大量的孤岛，但信息化基本上是工业化过程中一个水到渠成的结果。在中国，工业化发展程度并不充分，信息化被强行嫁接在工业化上，也就是大家所熟知的“两化融合”。经过十年的培育，两化融合已经广泛应用，深入人心，也形成了自己的管理标准。但这些正待深入的工作，目前看上去它的节奏，正在被席卷而来的工业互联网所打乱。

外化是企业的价值链围绕着产品，向用户端扩展的过程。它既包括供应链的拓展，也包括制造业走向服务化，实现 “产品服务一体化”。对于复杂产品系统CoPS（Complex Product System），实现高价值服务，往往更为适用。最早创立了这种模式是英国的罗罗发动机。在上个世纪90年代末期，这种做法还属于新型秘密武器。这是一种基于远程服务的全新模式，使得GE和普惠发动机非常被动。《最高的战争：波音和空客之战》一书中曾经描述了这一戏剧性的场景。1997年新加坡航空采购波音777飞机的时候，普惠丢失了新航这个铁杆客户，后者执意要采用罗罗发动机——航空公司往往会决定选择何种发动机，而不是飞机制造公司。普惠断定罗罗发动机给出的折扣可能是100%，因为普惠即使提供了85%的折扣也没能拉回新加坡航空。GE同样也在波音787丢失了全日航这样忠心耿耿的重要客户。这种“外化策略”，强化了企业对于IT技术的应用，使得服务价值链大大拉伸。

而外挂，则是对整个行业的数字化进程，尤其是中小企业，进行广泛的支撑。这需要一种通用性的赋能平台，它需要模块化、标准化和通用性技术。这是对传统项目制的一种巨大挑战，呈现出完全不同的特征。鲜明的行业鸿沟、企业变化多端的流程，对平台而言，都是捉襟见肘。最重要的是，它的商业逻辑也将发生重大改变。一个工业企业，这次需要作为一个运营商的角色出现。有时候很难理解，一个跨行业的平台，真的能为其他行业的公司带来什么样的价值？一个工程机械的工业互联网平台，连接上很多的缝纫机，这种价值到底有多大？国内许多卓越的制造公司，正在这条路上乐此不疲。然而，利用大数据分析，捣鼓好自家工厂的机器，却未必能优化别人家的工厂。在不同的工厂，即使同样的机器，会因为工艺、流程的不同，而呈现出不同的结果。平台，很难照顾到这种个性化的变化。

把内化、外化和外挂，混同一件事来做，是会吃大亏的。

日本人在外化，花了大量的功夫，但却迟迟不肯拿出来进行“外挂”。日立、NEC、东芝的解决方案，在制造业中积极探索应用，但很少有人会提“为行业赋能”这件事。作为稳重的工业老司机，日本人绝不会用PPT来做生意的。

其实工业互联网也是一个兼收并蓄的技术选择，企业可以选择性地来做好内化、外化和外挂的三重不同的境界。GE工业互联网的发展思路是，GE for GE，GE for Customer，GE for World，也是呈现了三个不同的阶段，基本可以看成是“内化、外化、外挂”。第一和第二个阶段是相对容易掌控的，但对于第三个阶段，每家太热心的公司，都需要多做思考、仔细斟酌。

德国一种可借鉴的路径

工业4.0就是一个德国企业以全新法则重新形成国家品牌抱团的机会。而从德国的实践来看，德国制造界也并没有打算认真地区分，工业4.0和工业互联网的区别。一切都是围绕着机器的极致效率、数据的价值萃取而来。

工业互联网平台的发展，也是如此。最有代表性的当属德国ADMOS联盟组织。这是面向机械制造商和工厂工程部门的工业物联网平台，提供自适应地开放式制造解决方案（ADAptive Manufacturing Open Solutions）。ADAMOS的发起者是一个Softeware AG牵头，它联合了机床厂商德马吉森精机，汽车涂装设备杜尔、光电子器件制造商蔡司，以及贴片机商ASM共四家机械制造及工程技术公司，成立机械工程和信息技术战略联盟，ADAMOS将机械工程、生产和信息技术的知识捆绑在一起，并致力于建立行业的全球标准。

德马吉森精机机床提供CELOS应用程序，为用户提供持续管理、文档查看和任务单、加工过程和机床数据的显示功能。CELOS将车间与公司高层组织整合在一起，为持续数字化和无纸化生产提供服务。它既可以在ADAMOS这样平台上，与此同时，机床厂商本身也可以为用户企业提供服务。

同样涂装厂商巨头杜尔和伙伴申克开发的LOXEO工业APP，木工机械集团德国豪迈HOMAG的木材加工行业数字化平台Tapio，也都是放置在这个平台上。

对ADAMOS而言，每家机器制造商都有数据和IT所有权，它们可以从同一来源获得面向机器的工业互联网软硬件解决方案。而这背后，依靠的是五十年的Software AG公司的底层IT经验。这是一家欧洲成熟的系统软件供应商。它拥有许多不同的业务流程管理软件，包括久负盛名的流分析平台Apama系统，可以提供复杂的事件处理引擎，能够支持数字化转型从车间到客户的交互。即使如此，为了获得工业互联网的平台商资格，Software还是收购了源自诺基亚西门子网络的IoT厂商Cumulocity，以及机器学习和数据科学的初创公司Zementis等。有了这些基础，Software才有底气张开臂弯，推出“APP工厂联盟”的概念，与其他机械制造商共同合作。

德国人的组团方式，这是对中国当下最值得借鉴的方式。当然，这恐怕也是最难的。一强十弱可以抱团，十强联合抱团几无可能。然而，与电商平台上“阿里一家独大、商家皆是小弟”的规则不同，工业互联网平台需要的是英雄排位，皆有座次。只有加盟的兄弟们，都各自带着最强武器，这个平台才能呈现出实在的价值。这意味着，在平台外挂的过程中，需要有强大的连横合聚的服务能力。聚贤堂上的群雄都有名号和座次，恐怕才是工业互联网平台的商业逻辑。

小记：无从确认的魔力

在中国，智能制造的含义从来不能被广泛确认；工业互联网，与工业互联网平台，这些模棱两可的含义，也很难辨识清楚。然而，各种大会战已经开始了。这是中国一种特有的“无共识激进”的推进方式。识别工业互联网的三重境界，不妨算是送给企业自我战略审视的一个忠告。